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績效考核指標

績效生活百科

必須注意與團隊績效的相關性 現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識 。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的 。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力 。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響 。對待這兩件事 ， 一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰 。鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調 ， 在設計員工績效考核指標時必須想到：第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動 。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上 。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威 。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作 。因為組織壓力再大 ， 員工作為個人還可能感受不切實 。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時 ， 把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施 。體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志 ， 主要是這兩項績效管理的主題應當一致 。這可以從兩個角度來思考：第一，動態主題：企業層面的管理重心依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立??，根据企覚n姆⒄埂⑿幸檔奶氐?、手C〉南腫吹紉蛩氐謀浠榭?。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時 ， 把它作為主題來體現 。例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式 ， 那它的績效管理必然也是以預算為中心的 。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度 。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等 。工作開始以后 ， 就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等 。例如：以制造為核心能力的工業企業常常以質量為中心實施績效管理 。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系”的關節點，是最常見的績效考核重點 。結合這個主題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇 。第二，靜態主題：職能系統層面的責任分布設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法 。做這種分解，我們要有從全局出發的意識 。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、制造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在制造系統，認為制造系統的成本責任最大 。其實這是誤區 。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去 。相反如果設計的是低成本產品 ， 別人只要執行就能實現合理成本 。其次 ， 營銷中的投入也是成本，不注意控制 ， 成本的浪費也是驚人的 。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥” 。這怎么行？以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標 。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的 。第三 ， 權變主題：事態重要性層面的隨機決定前面主要是在說“常規性考核” 。實際上 ， 績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段；意料之外的重大事故；一個業績鮮明的工作團隊等等 。這些非常規的績效表現 ， 都會直接影響到員工個人的績效 。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？發生事故的原因是什么，避免此類事件發生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題 。跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施 。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據 ， 按規定必然實施的考核 。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要 ， 但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法 。抽著誰算誰的，形成威懾 。怕被抽著就得做好準備，考核目的就達到了 。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程 。
必須注意信度與效度分析 所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的 。所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績 ， 照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用？做員工績效考核指標的信度 。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析；事中的討論只是在經營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略 。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“ 。這項原則的實施是明顯的“管理短板” 。
【績效考核指標】必須關注規范性和可操作性 談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是：相當多企業在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了 。結果 ， 運作起來要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云 。落實到《目標責任書》上的時候居然也只是“營業額達到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達 。按照規范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題：第一 ， 這個績效考核指標的正式名稱是什么？第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發？第三 ， 設立這個績效考核指標的直接目的何在？第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數據從何而來？第七，計算數據的主要數學公式是什么？第八，統計的周期是什么？第九，什么單位或個人負責數據的審核？第十 ， 這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？