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分類丨管理技巧
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字數丨1700字kpi考核是什么意思，閱讀約3分鐘
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KPI目標，并非越高越好
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很多公司都引入了KPI管理制度，然而在實際執行過程當中又都存在一個普遍的問題，那就是KPI目標設置不合理 。比如很多老板都有這樣的想法：
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我給員工設置一個100分的目標，那么他就能做到80分 ?？扇绻医o他設置一個80分的目標，他就只能做到60分 。所以即使我認為這個員工他只能做到80分，我也要給他定一個100分的目標 。
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給員工制定一個明顯無法達成的目標，還美名其曰的，將其描述為激勵，卻不知道這種行為徹底違背了KPI考核的初衷，對于企業管理非但無益反而有害 。
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從本質上來說，KPI制度是將每一個人的工作重點進行量化考核，從而給員工帶來一個穩定的預期管理 。讓每個人都清楚的知道自己應該做到什么樣的成果，會得到什么樣的回報，自己的工作在整個工作流程中具有什么樣的意義 。
當一個員工對公司的預期是穩定可靠的時候，才會產生的正向的激勵 。
但是，如果KPI設置的過高，情況就完全不一樣了 。因為沒有人能夠完成的工作指標，往往也就失去了其存在的意義 。
一個KPI設置的過高，沒有人能夠完成，最終不過就是兩種結果：
第一種結果，誰都沒完成，于是誰都無法拿到自己期望中的薪酬，時間長了，大家非但沒有被激勵出干勁，反而都是滿腹怨言 。
第二種結果，雖然沒完成，但是老板覺得大家“都不容易”，所以還是給了超出規定標準的酬勞 。這種行為，看起來是老板“大方”，收買了人心 。
可這種收買來的士氣往往只是暫時的 。帶來的副作用卻是持續的，因為大家都明白了，反正KPI都完成不了，但是只要在老板面前表現出足夠的“辛苦”，那照樣有錢拿 。
于是，制度本身就逐漸淪為擺設，員工更傾向于在老板面前“表演”而不是去設法完成自己的工作指標 。
這兩種結果，雖然不能直接說一定會使公司走向沒落，但至少徹底背離了KPI制度設計的初衷，使得考核成為了一道可有可無，甚至多余拖累的擺設 。
KPI的制定，是一個“討價還價”的過程
很多企業制定KPI的時候，存在這樣一幕：大老板在會上發話，說我們今年的營收要達到XXX元，然后公司總辦就按照大老板的指示“分解”了營收目標，下發到各部門，各部門再根據自己收到的任務，分解到每個人頭上，形成了每個人的KPI
這一切看起來合情合理，可事實上，用這種方法制定出來的KPI，有八成以上都會淪為“擺設” 。其根本原因就在于老板的一廂情愿與分解過程中的層層加碼 。
老板給出的經營目標，可以作為全公司的努力方向，但絕對不應該簡單地理解成“考核目標” 。
合理的考核目標必定是“量力而行”的，從更感性的角度來看，就是要讓執行者大概率能夠完成，只不過沒有那么輕松 。只有這樣，才能最大化的調動起員工的工作積極性 。
這就注定了，KPI的制定，應該是一個“討價還價”的過程，由雙方共同制定 。而單方面的“指派”往往會與員工自身的感受和工作能力相差甚遠 。
而另一個更要命的問題就是，只要是“從上至下”的KPI分解，一定會存在“層層加碼”的問題 。
老板說今年營收要10個億，總辦為了完成老板的要求，于是制定了12個億的目標，下發給6個業務部門 。
而業務部門，為了完成2個億的指標，給下屬4個小組分別下達了6千萬的業務指標 。
小組為了完成考核，給組內的10個人，每人下下達了1000萬的任務要求 。
結果呢？哪怕老板自己說的10個億是比較靠譜的目標，但最終所有人身上的KPI加一起，已經變成了24億……
層層加碼之下，即使原本的目標是“合理”的，最終也變得不合理了 。
所以，由上而下的KPI制定，從一開始就已經錯了 。
所以，合理的KPI本身就應該是經過“討價還價”之后，談出來的結果 。
老板可以有自己的總目標，然后各個實際經營的部門自行先制定出自認為合理的目標 。
之后，針對雙方目標上的差距，進行討論分析，找到新的增長點與關鍵要素，并最終確定為一個可以讓雙方都認可的考核指標 。
只有這樣，才能使考核盡可能的合理科學 。
忽略過程指標的KPI只能是空中樓閣
在KPI制度的執行過程中，還有一個誤區就是“唯結果論” 。工作目標指定的簡單粗暴，所有考核節點都在呈現最終的“結果”，缺乏中間的過程的關鍵節點 。
把考核搞成這樣的公司并不在少數，很多公司還會打出“狼性”口號，說什么“結果不對，一切白費”，說什么“只為成果找方法，不替困難找借口” 。
但說實話，這種打雞血式的口號，對于工作本身并沒有任何實際意義 。
【kpi考核是什么意思,傷不起的KPI，虛高的考核目標，傷害的不僅是員工，更是企業】雖然KPI制度把每一個人的關鍵工作進行了量化，并給出了總體目標，但這并不意味著KPI是一個結果化的工作 。事實上恰恰相反，KPI制度，在執行過程中，最重要的其實就是任務的分解與過程 。
把復雜、整體的任務目標進行合理分解，找到其中的關鍵步驟，然后一步步的完成每一個關鍵節點，達成總目標就成為了自然而然的結果罷了 。
所以，制定目標只占據整個管理過程中的20%精力，而如何對目標進行合理分解，才是那80%的重頭戲 。
當一份考核目標被確定下來時，相對應的拆解細節，也應該同步呈現，至少要有一個相對明確的思路 。
否則的話，所有目標都不過是“拍腦袋”的產物罷了，用這樣的產物去進行考核，無論對個人，還是對公司，都只會是一場災難 。
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