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對于需求計劃來說，管理需求變化總覺得客戶太多，變化太多，不知從何下手。其實雖然客戶很多，并不是所有的客戶都一樣；重點客戶制造的麻煩一般比非重點客戶多。就如圖所示，有個幾十億美金的公司在跟蹤客戶的需求變化，雖然客戶有幾十個，但60%的需求變化是來自前5位重點客戶。管好了這些重點客戶，大半問題就解決了。
那么，什么客戶是重點客戶呢？
跟你做生意最多的客戶，快速增長的客戶，新近打入而且潛力巨大的客戶都可能是重點客戶。這是營銷職能的定義。對于需求計劃和供應鏈來說，最簡單、最直觀的識別方法呢，就是誰給你制造的麻煩最多，誰就可能是最重要的客戶，需要定期、不定期地溝通，理解和管理需求。

圖1：聚焦重點客戶的重點變化
比如你可以統計急單的數量。有個公司有專門的催貨小組，每個催貨要求來了，就登錄在一個Excel表格上，分配給一個催貨員，這樣很容易分析客戶的急單數量。像SAP這樣的ERP系統里，客戶訂單有個字段來識別加急級別，也讓我們能夠統計。對于那些加急需求很多的客戶來說，不管是自身的計劃能力不足，需求管理不到位，還是因為業務變化大，都值得我們花更多的精力來管理。所有的重視都得落實到資源的投入：圍繞特定客戶，每周例會，每月的績效匯報等，都是資源的投入，也需求管理的具體措施。
對于內部客戶來說，也是同樣的道理。比如一個需求計劃人員可能要跟眾多的銷售、市場、產品經理打交道，再加上研發人員和管理層，動輒幾十個人。你自然是沒時間跟每一個人開會；你要做到的就是盯緊那幾個經常給你制造麻煩的人。要知道，企業人是理性的。那些麻煩制造者不會故意給你制造麻煩，因為讓你的日子過得很悲催也不符合他們的訴求；他們給你制造麻煩，根本原因就是他們的需求沒有被滿足，至少是他們認為沒有被滿足。作為內部供應商，我們要做的就是盡早探明他們的需求，盡量來滿足他們的合理需求。
說到“企業人是理性的”，往往有人不理解。讓我們打個比方來解釋。有過孩子的人都知道，小貝貝剛生下來只會哭，但他們也不會無緣無故地哭，折磨媽媽。有經驗的媽媽都知道，小孩子哭，無非是三個主要原因：餓了，要換尿布了，或者喂完奶后沒拍咯。這三件事做了，小孩自然就安然睡去。想想看，幾個月的小孩子都這么理性，那銷售部三十八歲的老王，產品部二十五歲的小李，怎么會不理性呢。
我們講這些，是想說明不管是內部客戶還是外部客戶，經常給我們制造麻煩，不是他們故意讓我們難過，而是因為他們的能力有限，沒法有效管理自己的需求。證明他們傻不是解決方案；彌補他們的能力不足是。
比如銷售背負嚴苛的營收指標，習慣性地活在當下，對于兩三個月外的事，基本上是考慮甚少。尤其那些負責重點客戶的銷售，更是被各種投訴、趕工加急淹沒，根本沒精力思考長遠。作為需求計劃和供應鏈，我們的數據分析能力強，做事更加有條理性。那么，我們來分析需求歷史數據，定期、不定期與這些內部客戶跟進，提醒、幫助他們管理需求異動，是雙贏的做法。要知道，供應鏈運營的視角更加長遠，因為他們更理解供應鏈需要響應時間，動輒幾周幾月，必須具備長遠思維才能有效應對。
【項目需求方案模板華為項目需求書模板】重點客戶往往有很多“大石頭” 。一方面因為這些客戶的需求量本身就大，另一方面他們往往也是最早采用新產品的客戶，所以他們的需求變化對于供應鏈的影響巨大，而不像一般的小客戶，即使需求變化了，安全庫存等就可以應付。從需求變化開始，到供應鏈能夠有效應對，往往是幾周甚至幾個月的響應周期，期間讓受影響的重點客戶有合理的期望，是需求管理的一大挑戰，需要銷售來協助。

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