華為干部隊伍 job什么意思 _生活經驗

文 / Amy 互聯網OD領域專家；
來源：HR 賦能工坊

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華為的干部招之能來，來之能戰；敢打勝仗，能打勝仗，是華為保持高速成長的“火車頭” 。“火車頭”的活力來自于華為的干部隊伍建設機制。
華為的干部管理政策多年來能夠良性運轉，干部輪崗、末位淘汰等措施不會對業務造成沖擊，是基于華為的干部隊伍有比較充足的繼任儲備，需要進行干部任免、調動時，不會因為后繼無人的顧慮而束手束腳；同時，干部能上能下又激活了干部隊伍，促進新人脫穎而出，從而形成了良性循環。
很多企業對此羨慕不已，而自己在進行干部管理時卻深陷于“動干部影響業務，不動干部影響團隊”的惡性循環中無法自拔。快速發展的企業在有創新業務機會、組織調整等時候，常常遭遇“無人可用”的困擾，干部安排方面捉襟見肘。
華為“猛將千員”、“生生不息”的干部儲備，得益于華為的干部發展機制，而繼任管理打通了干部盤點、干部任用和干部培養，是其中重要一環。
繼任管理的目標，是預測、發展、保留并且部署適合的、具備組織所需領導能力的領導人員（供給）來滿足組織業務增長提出的領導人才需求。繼任管理包含四個關鍵問題：
1. 是否能夠滿足各個不同業務部門要實現業務預期增長所需要的領導人才，供需差距如何？
2. 要滿足公司短期、中期、長期關鍵崗位的需求，我們需要怎樣的領導力和領導人才儲備？
3. 我們應該如何加速領導人才的發展，并拓寬他們的經驗和曝光度？
4. 我們應該如何加快識別并輸出高潛力高層領導人才的過程？
由此衍生出，為了確保有效進行繼任管理并發展一支高質量的領導人才儲備隊伍，繼任管理的四大關鍵任務——解決四個基本繼任風險：
1.空缺風險：怎樣找到一個合格的繼任人？
2.準備度風險：怎樣發展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色？
3.過渡風險：如何確保內部提升和外部引進的領導成功轉型？
【華為干部隊伍 job什么意思】4.匹配風險：怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當的崗位上？
一、準確理解人才和戰略的關系，有效管理崗位空缺風險
關鍵領導崗位的缺失和任用決策失誤會對組織和業務造成深遠負面影響，繼任管理必須優先識別這些崗位，進行積極主動的干預及風險管理。
關鍵崗位是指對現在的業務運行和未來的業務成長至關重要的崗位。識別和確定關鍵崗位的基本原則：
1. 人才流失會給業務造成重大影響的崗位；
2. 人才稀缺的特殊崗位；
3. 已確定的關鍵崗位可以再向下看兩級；
4. 業務定位和崗位職責不清晰的暫不納入。
關鍵崗位管理應準確理解人才與戰略的關系，提前識別，動態管理。組織戰略和人才供給的變化，都會對關鍵崗位產生影響。

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關鍵崗位確定后，就需要納入繼任計劃以應對空缺風險，未雨綢繆，確保業務不會由于核心人才離開而帶來損失。
繼任計劃（Talent Succession Plan）是指針對關鍵崗位，尋找、確定和持續追蹤可能勝任這些關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行發展，以使其在合適的時間能夠補充到關鍵崗位的過程。最終使組織有人可用，實現業務的可持續發展。
需要特別引起注意的是，迫于填補空缺崗位的壓力，企業往往匆忙選擇了錯誤的人選，而從長遠來看，選錯人帶來的成本更高。
二、發展關鍵經驗，降低準備度風險
為縮小繼任人與關鍵崗位的能力與經驗差距，發展繼任人的關鍵經驗，組織應在他們職業生涯的早期就為其提供獲得不同關鍵經驗的發展機會，鼓勵企業內部跨部門人才流動（點擊閱讀部分本公號關于輪崗的文章），加速他們對整個業務的理解，縮短達到最佳表現的時間。
發展繼任人選關鍵經驗的舉措，例如企業內部輪崗鍛煉等，需要系統性的安排，而且常常不可避免地帶來短期業務風險。企業需要對此有所準備，平衡長期發展利益與短期業務風險，妥善安排，合理規劃。
三、識別轉型需求，促進成功過渡
為幫助繼任人盡快融入和完成上崗過渡，需要通過識別轉型需求，在繼任人上崗前給予必要的指導，同時提供及時的反饋來防止新干部“脫軌”帶來的風險。
識別轉型需求，可以參考拉姆.查蘭《領導梯隊》一書中，對不同層級管理者職責重心、工作理念、時間安排和所需領導技能的介紹，并結合本企業關鍵崗位的特點，進行角色認知的討論，明確崗位應負責任和關鍵行為要求，作為新干部轉型的目標。
過渡期內的指導和反饋，可以通過幫助新干部制定“干部90天轉身計劃”（建立關系&認知轉型、規劃&實現速贏、展現績效和完成轉身）有節奏、有保障地開展，確保新干部成功轉型。
四、做好任用管理，確保人崗匹配
繼任管理必須采取一種全面的視角看待人才，不只是健康的人才供給，而且要有效的部署人才，將合適的人才，在合適的時間，安排在合適的崗位上，避免因不匹配、不勝任引起新的崗位空缺。
研究表明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發揮人才的能力，無法滿足崗位與個人需求。華為從IBM引入“年度任用決策”（Annual Appointment Decision）方法論，確保干部和組織能力支撐業務目標實現。
AAD的三個核心理念：
(一) 通盤考慮，確定關鍵崗位，形成AAD方案初步建議
1. 根據戰略重點、業務目標及執行策略，思考組織和干部策略；
2. 明確需要通盤考慮的關鍵崗位，包括一定層級之上的管理崗位和至關重要的業務崗位；
3. 思考崗位對干部的需求；
4. 通盤考慮每個關鍵崗位的若干潛在干部人選。
(二) 核心管理團隊集體討論，集中思考任用決策以實現最優配置，重點關注組織能力建設
1. 先看崗位需求，人崗匹配——候選人適合這一特定崗位需求；
2. 最終決策應基于候選人的優勢，只有運用其優勢才能對組織績效產生積極結果；
3. 候選人的弱點不應是選擇中的重點考量，除非其弱點是限制因素；
4. 最優配置是相對概念，重在領導團隊的深入溝通與共識；
5. 把晉升和發展的機會給最好的人才，將填補空缺崗位的討論轉變為專注于組織能力建設的積極研討；
6. 鼓勵跨部門人才流動來提升組織協同；
7. 促成基于事實的坦誠討論，避免印象和偏見影響決策。
(三) 著力跟蹤使能和任用風險管理，提高任用成功率，確保組織能力提升
1. 啟動關鍵崗位新干部90天轉型使能計劃，幫助其順利完成過渡，適應新環境、建立信任，成功轉型。
2. 定期開展周邊干部溝通，持續跟蹤新干部業績情況，及時修正錯誤決策。
五、三步做好繼任計劃
本文最后，我們再專題看一下如何做好繼任計劃。從第一小節繼任計劃的定義，可以分解得到繼任計劃的三個關鍵步驟：
(一) 確定關鍵崗位（識別原則見第一小節）。
(二) 尋找、確定和持續追蹤高潛能人才。通過自上而下各部門對干部梯隊的全面盤點，推動核心管理團隊對繼任干部梯隊建設深入思考。
1.明確戰略和業務發展對干部梯隊建設的需求，及干部梯隊特征。
2.盤點各關鍵崗位的繼任梯隊。梯隊布局分三層：Ready-now、One-job-away和Two-job-away，每層列出3位繼任人選，其中前兩層應有跨部門或跨業務領域的人選。Ready-now的人選中，每位候選人在全部計劃中最多出現3次（最多2次作為Ready-now人選）。Ready-now選拔要精準，One-job-away重點看發展，Two-job-away重點看潛力。
3.規劃預期干部變動；識別可輸出干部。
4.制定繼任干部梯隊建設的目標整體策略，和重點個體舉措，并制定后續執行計劃。
(三) 培養、發展高潛能人才。
1. 結合關鍵崗位能力模型和組織的實際崗位，總結參考性的干部關鍵經驗發展與培養路徑。
2. 討論高潛質干部，明確培養措施。
3. 結合干部PBC，討論個人發展計劃。
做好繼任計劃才能系統地解決企業的用人問題。對公司來說，繼任計劃促進管理崗位空缺風險，拉通了人才盤點和培養：
1.盡早發現人才缺口，規避或提前應對人才儲備不足給業務帶來的風險。
2.確保重要崗位優先獲得優秀人才補充。
3.通過盤點，識別更多人才資源，安排有針對性的發展，保證人才管道的健康。
4.促進人才跨區域、部門、體系流動。
對于繼任者個人而言，繼任計劃可以幫助他們：
1. 獲得向高管曝光的機會。
2. 從組織角度規劃職業發展路徑和下一步發展策略。
3. 進入職業提升后備隊，獲得加速成長的機會——工作機會是對人才最好的激勵。
繼任管理，你計劃從哪里開始？
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【 H R 賦能工坊（微信號 ID ：HR-empowerment）一群中國人民大學勞動人事學院科班出身，二十余年專業積淀，華夏基石十余年咨詢歷練的伙伴們發起的平臺，追求“全球視野、中國本土最優實踐、聽得懂、學得會、用得上” 。堅持專業專注，堅持長期主義，堅持干貨，堅持原創。未來將提供更多聽得懂，學得會，用得上的硬核內容，歡迎關注！！！】