整合營銷的案例解讀整合營銷案例策略 _經驗分享

陷入整合營銷誤區的案例有哪些
漢馬傳播。所謂事件營銷又稱活動營銷或話題營銷，在英文中為Event Marketing 。是指企業通過策劃、組織和利用具有新聞價值、社會影響以及名人效應的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售的手段和方式。事件營銷是近年來國內外較為流行的一種公關傳播與市場推廣手段，所有新聞效應、公共關系、廣告效應和客戶關系等特點，集較強的目的性、多性性、風險性、新穎性和低成本大效果于一體，可以為企業品牌展示、新產品的推介創造機會。漢馬傳播認為，由于新興的媒體手段日趨成多樣化和投入少見效快的聚合效應，將越來越受到企業或公關策劃人員的喜愛。
在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣“踏進同一條河流”的順馳等公司，為什么會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的“中原商戰” 。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以后，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1 。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎于計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體制造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這并不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷于商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年后，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業并沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯后，但是，商業企業體制改革并沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，并獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的“擴張之旅” 。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
　研究企業盲目擴張，“贏家通吃”的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前后，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為“效應”、“現象”進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復制成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了“連鎖經營”的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，并非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老板郭號召，順馳老板張宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。采訪人員閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺“無知者無畏”的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業并不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的“神話” 。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先后在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，并非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之后，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼并擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼并了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉制品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之后，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網絡，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最后把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背后的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張并不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼并擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場占有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣“殼”求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處于萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那么剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取“前輩”春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊繃而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們并不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張并無不可。但，“度”是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力并不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的“冤家” 。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出臺價格聯盟，一個矛頭對準亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，采訪人員發現其擴張中到海南經營酒店業，并在那里成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張準備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠“目測” 。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化并不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。
營銷案例分析：什么是整合營銷
整合營銷就是把各個獨立的營銷綜合成一個整體，共同產生協同效應，為企業創造最大利潤。當然整合營銷要根據目標企業發展需要，能短期見到效果收回資金，也要根據自己公司各方面的實力、人脈、能力為目標企業創造多大價值出發，保證這些專家都有真家伙，而且是目標企業需要的，整個流程還需要自己不斷的創新、優化、完善、測試、放大,一定要爭取做到同行第一。
整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。
特點：
①在整合營銷傳播中，消費者處于核心地位。
②對消費者深刻全面地了解，是以建立資料庫為基礎的。
③整合營銷傳播的核心工作是培養真正的"消費者價值"觀，與那些最有價值的消費者保持長期的緊密聯系。
④以本質上一致的信息為支撐點進行傳播。企業不管利用什么媒體，其產品或服務的信息一定得清楚一致。
⑤以各種傳播媒介的整合運用作手段進行傳播。
⑥緊跟移動互聯網發展的趨勢，尤其是互聯網向移動互聯網延伸、手機終端智能化以后，新技術對原有PC互聯帶來了前所未有的顛覆和沖擊，在這個過程當中應當緊盯市場需求，整合現有的資源，包括橫向和縱向的資源。成為一個移動營銷價值的整合者和傳播者。就如優秀移動營銷整合服務商百分通聯已覆蓋金融、汽車、IT數碼、房地產等行業，已擁有一些典型案例和成功用戶。
操作思路
1．以整合為中心
著重以消費者為中心并把企業所有資源綜合利用，實現企業的高度一體化營銷。整合既包括企業營銷過程、營銷方式以及營銷管理等方面的整合，也包括對企業內外的商流、物流及信息流的整合。
2．講求系統化管理
整體配置企業所有資源，企業中各層次、各部門和各崗位，以及總公司、子公司，產品供應商，與經銷商及相關合作伙伴協調行動，形成競爭優勢。
3．強調協調與統一
企業營銷活動的協調性，不僅僅是企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現整合營銷。
4．注重規模化與現代化
整合營銷十分注重企業的規模化與現代化經營。規模化不僅能使企業獲得規模經濟效益，還為企業有效地實施整合營銷提供了客觀基礎。整合營銷同樣也依賴于現代科學技術、現代化的管理手段，現代化可為企業實施整合營銷提供有效保障。
對策措施
1．革命企業的營銷觀念
要樹立大市場營銷的觀念；要樹立科學化、現代化營銷觀念；要樹立系統化、整合化營銷的觀念。
2．加強企業自身的現代化建設
企業要建立現代經營體制；包括企業的利益機制、決策機制、動力機制、約束機制等；經營管理設施現代化；
要具有現代化的經營管理人員；加強組織建設，改善管理體系，注重企業的規模化，以及企業其他方面的合理化建設。
3．整合企業的營銷
對企業內外部實行一體化的系統整合；整合企業的營銷管理；整合企業的營銷過程、營銷方式及營銷行為，實現一體化；整合企業的商流、物流與信息流，實現三流的一體化。
4．借鑒國外的先進經驗
我國企業要積極學習國外企業的先進的經營管理經驗，特別是跨國公司的經營管理，跨國公司的整合營銷，如：CIMS系統、MRP-II系統等、先進的跨國管理、先進技術手段管理等，為我國企業開展整合營銷服務。

整合營銷的案例解讀
DHC是日本的一個化妝品品牌，它進入中國市場的時間相比要比其他歐美品牌要晚很多，而對于化妝品營銷而言，想在一個新市場當中搶得一席之地，即使大量的營銷投入，也未必完全可以實現目標。相比DHC的營銷策略，應該說他們很懂市場，他們所做的事情，完全符合以上的數據分析。
網絡病毒營銷
互聯網是消費者學習的最重要的渠道，在新品牌和新產品方面，互聯網的重要性第一次排在電視廣告前面。
DHC采用廣告聯盟的方式，將廣告遍布大大小小的網站，因為采用試用的策略，廣告的點擊率也是比較高，因為采用了大面積的網絡營銷，其綜合營銷成本也相對降低，并且營銷效果和規模要遠勝于傳統媒體。
體驗營銷
一次良好的品牌體驗(或一次糟糕的品牌體驗)比正面或負面的品牌形象要強有力的多。
DHC采用試用體驗的策略，用戶只需要填寫真實信息和郵寄地址，就可以拿到4件套的試用裝。當消費者試用過DHC產品后，那么就會對此有所評價，并且和其他潛在消費者交流，一般情況交流都是正面的(試用品很差估計牌子就砸掉了) 。
口碑營銷
31%的被采訪對象肯定他們的朋友會購買自己推薦的產品。26%的被采訪對象會說服朋友不要買某品牌的產品。
消費者對潛在消費者的推薦或建議，往往能夠促成潛在消費者的購買決策。鋪天蓋地的廣告攻勢，媒體逐漸有失公正的公關，已經讓消費者對傳統媒體廣告信任度下降，口碑傳播往往成為化妝品消費最有力的營銷策略。
會員制體系
類似于貝塔斯曼書友會的模式，只需通過電話或上網索取DHC免費試用裝，以及訂購DHC商品的同時自動就成為DHC會員，無需繳納任何入會費與年會費。DHC會員還可獲贈DM雜志，成為DHC與會員之間傳遞信息、雙向溝通的紐帶。采用會員制大大提高了 DHC消費者的歸屬感，拉近了DHC與消費者之間的距離。
多渠道營銷
網絡營銷是DHC營銷體系的一部分，當然傳統媒體依然會有DHC的廣告，包括重金聘請代言人等行為，都是在提升品牌的形象，多渠道的營銷推廣，加深了消費者對DHC的品牌印記，當接觸到試用的機會后，促成購買的可能也大大增加。
整體來看，DHC近幾年的告訴發展和其營銷策略是密不可分的，或者可以說DHC更了解市場，懂得利用新媒體為品牌傳播。通過傳統媒體、形象代言人提升品牌形象，品牌可信度，對于新產品而言是核心關鍵;網絡的病毒營銷能夠將傳播的點放大化，投入1分的成本看到的也許是10分的效應;通過體驗營銷的方式，直面消費者，用產品去改變消費者的消費觀念;一旦能夠建立品牌信任，很有可能DHC在這個消費者影響范圍內就傳播開來，更多的人申請試用，更多人嘗試購買;最終用DHC的會員DM雜志將用戶和品牌緊緊捆綁在一起，不斷關注和提醒消費者，自然會促成更多的購買決策和傳播影響。
從以上的分析而言，互聯網對DHC最大的促進有3方面：
1. 降低了營銷成本。
2. 大幅度提高了品牌占有市場的速度。
3. 消費者通過互聯網對潛在消費者有效的口碑。
從此數據和案例我覺得可以引起很多的思考，一方面是傳統企業如何針對消費者的心態，利用互聯網新媒體工具進行有效的營銷推廣。另外一方面，消費者的心態和消費交流的欲望，本身也是一種非常有價值的需求，進而商業的轉化也是十分便利，幫助品牌凝聚精準用戶產品的應用，必然會受到商業的青睞。也許這就是社會化商務應該做的事情，只是一個時間問題。

京東整合營銷運用了哪些"營銷手段
京東整合營銷運用了的營銷手段：
第一，廣告。由于京東的營銷模式決定了其在廣告投放方面的特性，以網絡營銷配合戶外廣告擴大知名度提升企業品牌形象增加網站流量達到吸引客戶購買之目的。如在塞班手機論壇等投放與產品相關的網絡廣告，可以說廣告達到了有價值目標精準投放。
第二，促銷。京東的促銷對于企業的發展至關重要，京東做了很多的促銷專場和夜黑風高的搶購，以及送代金卷，對于商城暫時的銷量提升起到了巨大作用。
第三，市場活動。市場活動是配合廣告、促銷等提高市場占有率的有效行為,如果活動創意突出,而且具有良好的執行性和操作性的市場活動策劃案，無論對于企業的提升銷售額、知名度,還是對于品牌的美譽度,都將起到積極的提高作用。
第四，公共關系。2007年京東商城宣布與支付寶、財付通正式達成戰略合作，集成支付寶、財付通為在線支付渠道。通過支付寶、財付通賬戶進行網上付款，更加便捷地完成購物環節，促進京東商城的用戶量和銷售量的大幅提升。
第五，DM 。京東要做DM有先天的大量會員優勢，又可以在定向的目標中實施大規模、高頻率的DM客戶覆蓋，使之轉化為直接的購買行為。
擴展資料：
整合營銷（Integrated Marketing）是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。包括旅游策劃營銷、事件營銷等相關門類。
整合營銷”理論產生和流行于20世紀90年代，是由美國西北大學市場營銷學教授唐·舒爾茨（Don Schultz）提出的。整合營銷就是“根據企業的目標設計戰略，并支配企業各種資源以達到戰略目標” 。傳媒整合營銷作為“整合營銷”的分支應用理論，簡言之，就是從“以傳者為中心”到“以受眾為中心”的傳播模式的戰略轉移。整合營銷倡導更加明確的消費者導向理念，因而，傳媒整合營銷理論對我國新的改革形勢下傳媒業的發展應該具有重要指導意義和實用價值。
參考資料：百度百科：整合營銷

整合營銷傳播經典案例簡單分析
在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那么下面是我整理的整合營銷傳播經典案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
整合營銷傳播經典案例一萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的范本與平臺。
從物流到平臺，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來?
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制后的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有企業管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由于是立體貨架，相當于普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙臺市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平臺，在強大的ERP企業管理軟件之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙臺市整個商貿市場的15%-20% 。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙臺市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。于是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平臺，貨物通過后臺的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購后臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商伙伴，劉忠民說道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對于經銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那么就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什么?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。
整合營銷傳播經典案例二L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最后竟栽到
傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。
這是L小姐的咖啡館。
一年前，音樂系畢業的L小姐從一個咖啡愛好者成為這家咖啡館老板。
開店一年，撐過養店期，跨過“團購坑”，她的文藝氣質的小咖啡館有了起色，走上正軌。
萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關門了。
1.前期準備：她選擇了一個四線城市學咖啡
L小姐大學學的音樂，喜歡喝咖啡，一個標準的文藝女青年。
既然喜歡，干脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。
說干就干。
喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當然是要去學習、取經。
L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發達地區學習，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學習。
“大點的咖啡培訓都是在教你怎么沖咖啡，價格特貴，但是沒人教怎么運營咖啡館的。”
即使到現在，她依舊認為當時的選擇沒錯。
當然，大型的咖啡培訓學院畢竟還是更加專業，更加系統。
但對于像L小姐這樣的小咖經營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學習，效果其實反倒更好。
他們需要的是快速學習到有例可循的經營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……
“這些可不是培訓一下就會的。”
2.開店實操：一定要有口味出眾的甜點
學成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。
選址：鄭州二七萬達寫字樓。大型商業中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學生。
房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。
裝修：本著經營思考，L小姐較為克制。前期店內的裝修和設備購買花了近10萬元。
為了節約成本，L小姐前期并沒有請服務員，而是用“自雇用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。
營運不久后L小姐發現，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。
以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。
咖啡不夠，甜點來湊。
還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。
也許是受了這點啟發，如今不干咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預訂，做好之后送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。
對于小咖啡館來說，翻臺率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風味出眾的甜點絕對是盈利撒手锏。
甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻臺率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。
3.“團購是個坑?別跳!”
L小姐的店雖然在商業區，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。
那就上團購吧。
來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進一步被壓縮了。
對于團購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優惠便宜，成為回頭客的概率并不高。
一旦下架團購，店里馬上又出現門可羅雀的景象。
在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團購只是個形象展示，千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。
規模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻臺率也不高，如果采用團購，將承擔巨大壓力。
本就沒幾個座位的小店，坐滿了團購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背后，老板的內心其實一萬匹草泥馬掠過。
小咖啡館大量上團購的結果——累得苦不堪言，最后賺不到錢。
4.殺死咖啡館的，竟然是……
靠著L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。
眼看著生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。
萬萬沒想到，一個人的出現攪碎了L小姐的夢想。
到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味著以后每半年房租都要上漲10% 。
租，還是不租?
跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之后，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什么區別?
于是，一家不錯的小咖啡館，就此關門。
一位業內人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業簽的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。
咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然后分攤到各個經營年份中，從理論上來說，當然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本并不是材料本身，而是裝修分攤、餐位流動帶來的機會成本，以及消費者消費習慣帶來的能源消耗。
所以，“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結者”，尤其當她看你經營得還不錯的時候。
當我問到L小姐今后有機會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會!”
為什么?因為她家里有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租” 。
好吧，這個想法，還真的不錯。
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結合整合營銷的理論，分析一個品牌能夠很好運用整合手段的案例
10分1500字你也真黑的.
湯姆·鄧肯與桑德拉·莫里亞蒂將整合營銷界定為：“經營有利品牌關系的一種交互作用過程，通過帶領人們與企業共同學習來保持品牌溝通策略上的一致性，加強公司與客戶、其他關系利益人之間的積極對話，以及推動增進品牌信賴度的企業任務。”
他們認為，營銷最初便是一個整合的概念，致力于集中全力滿足客戶需求，整合營銷不過是在一種全新的市場環境下回歸到營銷的源頭罷了。其實，管理大師彼得·德魯克在他早期著作中便已提出，真正的營銷應該是公司整體的努力，是一個從客戶觀點出發的全方位事業。
湯姆·鄧肯與桑德拉·莫里亞蒂關于開展整合營銷的必要性，可以大致概括為以下三個方面：
(1)把握品牌信息的主動權。湯姆·鄧肯與桑德拉·莫里亞蒂認為很多公司都忽略了以下真相：真正的品牌其實是存在于關系利益人內心之中，雖然公司擁有品牌名稱和商標的所有權，但是品牌的真正擁有者卻是關系利益人。關系利益人會自動整合有關品牌的諸多信息，從而形成他們與品牌的關系，而關系利益人對品牌的支持度累積起來，便構成了品牌資產。溝通是整合營銷的生存要素。倘若企業自己不實現進行品牌信息的整合，那么就將決定權讓給關系利益人，令自己陷入被動。
(2)保證品牌溝通策略的一致性。企業每個部門和每一項職能都負有對外溝通之責，因為企業所作出的每一件事甚至沒有做過的每一件事，都會傳達出某種品牌信息，進而促進或者削弱品牌關系。因此，對不同部門與職能的對外溝通進行系統性整合便顯得尤為必要。
(3)經營關系利益人的互動網絡。品牌溝通的目標對象不只是客戶，還包含員工、供應商、媒體、政府官員、特殊利益團體，甚至競爭對手。并且，這些關系利益人之間已不是傳統的“從原料供應商、制造商、經銷商到客戶”那樣的直線關系——價值鏈，而是交互影響、彼此依賴的非線性關系——價值范疇。客戶接受品牌信息的渠道，不只來自于企業，同時也包括許多其他的來源。品牌即存在于關系利益人的相互作用之中。于是，營銷不再只是關心企業與客戶二者之間的關系，而應經營所有關系利益人的互動網絡。
為了達成上述目標，湯姆·鄧肯與桑德拉·莫里亞蒂提出了十大整合營銷策略：(1)創造并培養品牌關系，而不是只注重商品交易；(2)重視所有的關系利益人，而不是只注重客戶與股東；(3)保持策略一致性，避免品牌信息的分散；(4)創造有意義的互動關系，而不是利用大眾媒體自說自話；(5)推廣企業愿景或使命，而不是只強調產品的特點；(6)采用自主性企劃，而不要受制于上一年的舊計劃；(7)采用跨職能的企劃與監督，而不是單一部門的企劃與監督；(8)注重核心能力的培養，而不只注重傳播方法的專業與否；(9)選擇與整合營銷代理商合作，而非提供全面服務的傳統營銷代理商；(10)建立與經營資料庫以維系現有客戶，而不只一味爭取新客戶。
其中，前三個與企業認識有關，中間四個與執行策略有關，而最后四個則與組織結構有關。首先，企業從上到下，尤其高層管理人員，都要達成共識，認為品牌關系的建立比商品交易更為重要，同時還要認識到建立關系的對象不只是客戶，而是所有的關系利益人；其次，實施整合營銷的過程中，可以通過品牌信息整合、互動媒體、企業愿景及其自主性企劃等手段來整合品牌信息；最后，需要通過跨職能管理、核心能力培養、建立客戶數據資料以及與整合營銷代理商合作，為整合營銷的實施提供組織保證。
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