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作為一個領導人應該具備的幾點 領導人

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領導人是領導嗎（上）
發表于 2016-11-13
有時候，伙伴稱呼領導人為“領導”，這也許是開玩笑，也許是稱呼順口了，也許是少說一個字比較省口舌 。當然，有時候在CEP里面也出現了錯把“領導人”翻譯為“領導”的失誤，加劇了這種稱呼的流傳 。
那么，領導人是領導嗎？
船人認為，“領導人”和“領導”之間有天和地的差別，這是由這個生意的獨特性質決定的 。但是，將“領導人”稱為“領導”，卻是對于生意的定位缺乏清晰的界定。
或者說，作為IBO（獨立生意人），想去往右邊象限，卻仍然抱著左邊象限的思維和態度，是將“領導人”稱為“領導”的一個內心外化的體現 。
對于“領導人”和“領導”之間的區別，船人的導師鮑伯·巴倫（Bob Baron）先生有多次精彩的論述，船人正在整理鮑伯的經典培訓，力爭盡快分享 。
今天，船人想從2個方向來分享一下對于“領導人”與“領導”之間的態度差別：
如果告訴你做一件事，你不去執行的話，你的上級軍官可能槍斃你，你的老板可能解雇你，而你的領導人卻沒有任何制約你的權力 。
作為領導人，只有在前面帶領的領導力，而沒有指使的權力的 。一個IBO，又不從領導人那里領工資，那么領導人憑什么能夠去命令組員呢？
領導人的出發點，只能是站在更高的整體利益上，以最有利于組員和團隊的角度來帶領和推動組員行動，這，也是對領導人的一個考驗 。
船人時常也會有錯將領導人角色與領導角色混淆的時候，我太太經常批評我說我說話“像一個領導”，這絕對不是褒義詞，而是批評我對待組員像對待我的員工 。每每回憶到這些場景，船人就要開始自責，對于領導人角色的錯位，也會嚴重干擾生意的進程，船人必須改！
今天從領導人的角度分享“領導人”與“領導”的差異，下期，從組員的角度進行分享 。
領導人的三大能力一個真正的領導，一定是內心誠敬，不說那 一些善意的謊言 。這樣不讓自己激動，也不讓對方激動 。人講什么話，一定要正其心，欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物 。人心是一個天平，一定要讓它回歸零點，才可以去稱量后面的東西，如果人心不正沒有回來，那么，對自己今天與對自己的昨天就不一樣，昨天事很容易原諒自己，因為情感已經遠去 。而今天的事就容易苛責讓自己過不去 。對未來與對自己當下就不一樣，未來事總充滿希望而對當下絕望 。對他人與對自己就不一樣 。對自己松對他人嚴格 。也有人是反過來 。對自己人特別嚴對他人特別松 。
想正其心，就先明白自己的內外誠不誠，有無不可道之言，內外如一，前后如一 。再通過格物，明白自己的當下認知在哪一個層面，人的心在心中，就能夠接納萬事萬物 。象大地從來不去埋怨老天為什么一會兒下雨，一會兒 就刮風，他只是接受接受，厚德而載物 。明白他人是凡人，不會象圣人一樣張口就是經典就是甘泉，那么他自己可以過濾一些臟水的內容，從而吸收到那平凡水里的養份不至于渴死 。容人所短，方可以用人所長 。
其次人要成為通才有通識，有專才 。一個領導了解很多的通識，就不容易掉到某一個專門的知識之中，被 自己的知識所困擾，于是就是為學日益，為道日損 。大多專才的人，因為知識多而產生的知識障，會象盲人摸象一樣，摸到事實的某一個角度，然后說自己摸到尾巴象繩子是對的，他人摸到耳朵象扇子是不對的 。
一個專業知識很強的人，容易掉到某一個洞中，可以就業，到一個成熟而且是合格的機構之中，但是不適合創業 。會卡在自己知識與專業的門檻上 。
人分為自燃型，不需要他人幫忙可以自己啟動 。其次是點燃型的，需要人的幫助 。最差是阻燃型，這兩者之間，就是得看這一個人的Q值，也就是讓他燃燒花出能量，領導要付出多大的能量 。
世界上大多的人是點燃型的，有的人是慢熱型，需要很長的時間才可以點著，而有的人就是一點就著 。就象寶馬發動機與QQ發動機的區分，寶馬一點就動，兩三秒就破百，而QQ一打火可能需要很長的霎時間才能夠動起來 。這一個過程就象植物的成長高度一樣，并不是一下就成長到動量極大 。這里我們就得注意這一個人的Q值 。
1952年第一顆氫彈試爆成功，其原理就是核聚變 。人們發現氫彈釋放的能量是同樣質量的原子彈的幾十倍 。事實上美國第一顆氫彈所釋放的能量是1000萬噸TNT，相當于第一顆原子彈的幾千倍 。從能量利用的角度來講，核聚變比核裂變實在是有太多的優勢 。清潔無污染，能效高，只是維持它需要上千萬度高溫，只有托卡馬克裝置可以，它又帶來一個問題，那就是維持強大的磁場要消耗大量的能量，因此從產生能量的效率來講，目前所有的托卡馬克裝置都是得不償失的 。
物理學家們采用產生能量和消耗能量的比值來衡量托卡馬克裝置的效率，這個比值在行業里被稱為Q值 。很顯然，Q值必須大于1才有意義 。當然，Q值僅僅大于1還遠遠不夠，因為核聚變產生的熱量大部分利用不了，估計只有1/5能夠被利用，也就是說，Q值必須大于5，而要使得核聚變發電具有商業競爭力，則Q值需要達到30 。目前人們常說產生了多少能量，而不說耗費掉的，更不提能量轉換效率等等，而且即便是產生能量，也只能維持極短暫的一瞬間，因此不可能實用 。
實際上，科學家們還是在可控核聚變的研究中慢慢往前走，目前大家比較確認的能夠持續產生核聚變能量的托卡馬克裝置是建立在英國的JET設備，Q值為2/3 。而歐洲在法國建設的下一代核聚變研究設備，設計目標是做到Q＝10，這就又往前邁了一大步，但是試驗階段的核聚變和實用相去甚遠，樂觀的估計還需要30到40年的時間 。
八成人做事，都是憑借自己的直覺，今天做什么，明天 做什么，從來不用思考，還有一成半的人，就算是去思考，也找不到核心問題，只是在外圍上繞 。早先有一位年輕人曾經來找愛因斯坦，請教成功秘訣，愛因斯坦給了他一個公式：A=X+Y+Z 。年輕人不懂，愛因斯坦說，A代表成功，X代表努力，Y代表方法……年輕人大概覺得這些都差了意思，不夠味，很著急，那么Z呢？愛因斯坦：代表少說廢話 。
洪武九年，刑部主事茹太素上來奏折，說是要報告五件事，可是朱元璋聽到3670字的時候，火了 。這個茹太素道德好，能力強，為人忠直，可是有一毛病，那就是奏折里面總是東拉西扯，還文字晦澀，于是早就對他很有意見的朱元璋，馬上借著這個機會，叫人狠狠打了茹太素一頓 。人能夠不說廢話，一下子就說到主題，他的語言要象純凈水一樣，在頭腦之內有8層的凈化再說出來才行 。這里一是要看氣場，當時的氣氛不對，自己的氣力不對，當時的場合不對，都不要開口 。氣場穩定后看看對方情感是不是穩定，情與感都不穩定不要講 。這一個穩定之后看對方的需求是不是清楚，我們不明白對方的需求不要講 。需求明白之后，我們是泛泛而講，大家都知道與了解的信息，這叫著容，你講人家也講，還是在講內，這只是我們有而其他人沒有 。這樣經過八層過濾，就是一個強大的信息，無往不勝 。
只有不到5%的人，一聽到某一個問題，就立刻明白它的核心點，能夠抓住主題，而且他所說的話，也是放在頭腦之內想了好久，如何表達，如何展現主題，如何讓人明白 。于是他講話就會是很慢 。這就是人家說的貴人遲 。而一些頭腦簡單的人，總是想到哪里講到哪里，腳啋西瓜皮 。東扯西拉，滔滔不絕 。
領導人應具備有哪些特征?1、處事冷靜，但不優柔寡斷：
優秀領導者都具有處事冷靜的特點，善于考慮事情的多個方面或問題涉及的各利害關系方，不易沖動行事 。優秀領導者雖然處事冷靜，但并不優柔寡斷，往往會在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀點 。具有這種特征的領導者往往能使事情或問題得到比較妥當的處理，同時又有利于形成良好的人際關系 。
2、做事認真，但不事事求“完美”：
優秀領導者做事非常認真仔細，但他們同時也非常懂得什么事情需要追求“完美”(盡善盡美)，什么事情“差不多就行”(達到基本標準) 。具有這種特征的領導者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創造出價值 。
3、關注細節，但不拘泥于小節：
優秀領導者善于關注事情的細節，善于留意觀察身邊的人和事 。善于抓住問題的要害，善于將問題“扼殺”在萌芽狀態 。優秀領導者雖然善于關注細節，但不會過分拘泥于小節，不會在意別人的一點小過錯或小過失 。具有這種特征的領導者往往能大幅度減少“問題”的發生，日常管理工作也會井然有序 。
4、協商安排工作，絕少發號施令：
領導者不是發號施令的“監工” 。一個能讓下屬主動“追隨”的管理者，依賴的是他(她)的個人魅力和領導力，而不是他(她)手中的“權利” 。優秀領導者絕少對下屬發號施令，往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作 。具有這種特征的領導者往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務，這樣的領導者也往往能營造出和諧團結的團隊氛圍 。
5、關愛下屬，懂得惜才愛才：
優秀領導者善于尊重和關愛下屬，往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友” 。具有這樣特征的領導者往往會讓下屬有一種“如家”的感覺，無形中也讓大家更積極、更主動、更無怨無悔地付出 。
6、對人寬容，甘于忍讓：
優秀領導者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓，善于將心比心，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰” 。具有這種特征的領導者往往易于形成良好的人際關系，并往往能在需要時，得到別人最真誠的支持和幫助 。
7、嚴以律己，以行動服人：
優秀領導者不會讓自己獨立于各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人 。具有這種特征的領導者往往“其身正，不令而行” 。
8、為人正直，表里如一：
優秀領導者為人正直、表里如一 。他們往往對人一視同仁、處事公平公正 。沒有暗箱操作;也不會當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子” 。具有這種特征的領導者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任 。
9、謙虛謹慎，善于學習：
優秀領導者不會把自己已有的知識和技能作為領導的資本 。他們往往謙虛謹慎，樂于向自己的上司、同事和下屬等學習 。具有這種特征的領導者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續的提高 。
10、不滿足于現狀，但不脫離現實：
優秀領導者不滿足于當前的業績，都有比較高遠的目標和追求 。不滿足于現狀，但決不會脫離現實，總是一步一個腳印為更高更遠的目標而奮斗 。非常清楚自己的將來會是怎樣，而怎樣才是自己想象中的將來 。

作為一個領導人應該具備的幾點第一：判斷力
作為領導人，會聽到來自四面八方的語言，有一個清晰的判斷非常重要，我的前boss應該是很有判斷力的 。如何具有清晰的判斷力，誰的話是真的誰的話是假的？如果權衡過度 。會不會變成了多疑，不信任，還是說，領導要信任所有人也要不信任所有人！
看，又犯了觀點不明確的錯誤！
領導就是要有明確的判斷，如果聽別人的匯報不能達到效果，可以自我觀察，要有洞察力，別人如何說話，你要能判斷出來他的目的，思維方式，就像福爾摩斯一樣，這并不是說你功利，城府，只是一種技術，知識用到事情上，過了這個判斷的事情，你就還是你，不能活的太累，但也不能活的不明不白！
領導人英語
領導人的英文：
leader.
參考例句：
A magnanimous leader.
寬宏大量的領導人 。
Lee Kuan Yew is blunt and honest in his assessments of our leaders.
李光耀率直和公正的評估了菲律賓的領導人 。
Prominent leader in a cause, esp a political one.
領導人;先行者;(尤指政治上的)旗手 。
leader的意思：
n. 領導者；指揮；領唱；首席小提琴手；負責人；領先者；佼佼者

領導人如何確立自己的定位與思維
有人認為要成為一個成功的團隊領導人，應具備某些內在的特質，如人品、信譽、才華，甚至還有偏執等 。那么領導人如何確立自己的定位和思維呢?下面是我整理的領導人如何確立自己的定位與思維相關資料，一起來看看吧!
領導人如何給自己正確定位
遠景的勾勒者
領導人應該為團隊及成員勾勒未來遠景，以遠景引領眾人努力的方向，這也是《第五項修煉》的作者彼得·圣吉最有價值的觀點之一 。如果領導人期望別人愿意加入他們的行列，渴望別人能夠追隨自己，那么他們必須知道目標何在，即大的圖畫是什么，為成員們描繪出來，然后分成許多小圖畫，交給每個成員去實施，等到每個小圖畫都畫好了，領導人再把它拼成一幅美麗的畫面 。領導人必須著力使成員們的夢想與希望生動起來，促使他們看到未來充滿令人振奮的可能性，而人們對遠景的信心與熱忱，正是引燃靈感的火花 。尤其是直銷邁向遠景的路途更顯得艱辛而漫長，在途中，人們有時會逐漸感到疲累、挫折，甚至因此就這么放棄，領導者要懂得鼓舞人心，讓他人愿意繼續堅持下去 。
變革的發起者
沒有一個人可以用過去十年的經驗來指導未來的十年，沒有一個人會用過去的地圖來尋找今天的世界 。所有的經驗隨著時間的推移和歷史的腳步都會褪色 。這是一個變遷的時代，而且是劇烈變遷的時代，未來的領導人不僅要能夠靈活應變，更要能夠在遠景的引領之下，發動變革，創造改變 。尤其是在當下充滿變化的直銷環境，團隊領導人更應該成為中流砥柱，一方面帶給組織穩定的力量，另一方面則借著改變現狀的機會，滋養領導力 。還要在這個過程中不斷變革團隊的增員計劃、培訓方法、選擇、銷售技巧等很多方面，不是一味地套用老辦法 。
內心力量的激發
喚醒心中的巨人，這是很多成功學大師和潛能開發大師總是掛在嘴邊的一句話 。領導人必須要扮演引爆成員潛力，協助成員得到激發的角色 。領導人需要對話，不僅是獨白 。直銷領導人不可能總是憑借權術，也無法命令他人奉獻，只能激發他人奉獻 。唯有設身處地了解成員的期望、志向、看法和價值觀，領導人才能獲得對方的支持 。而唯有當成員支持領導人時，領導人才被賦予了權利 。領導人應該設法使成員能夠成功，而要使他們發揮全力達到成功，就必須為他們創造薪資和其他外在報酬之外的內在動機 。
簡單的物質激勵只是簡單的刺激，這在初級階段非常有效，但卻不是長久經營之道 。簡單的精神激勵也無法使團隊永續運作，一方面領導人要學會二者有機的結合，另一方面，一定要使成員們產生內在的沖動，讓他自己能夠很好地調整自己，激勵自己，不論是采用情的激勵、榮的激勵、譽的激勵，還是采用危的激勵、責的激勵，都應該使其自身產生最大的動力，成為一個有著持續馬力的發動機，這才是真正的力量 。
價值的創造者
領導人最重要的職責就是領導團隊成員，創造價值 。這樣才有成就感，歸屬感和永遠感 。在直銷營業組織中，領導人一不留神，就會忙碌于輔導、談話、流程、電話等雜七雜八的瑣事，增加了管理和經營成本，而忽略了價值創造 。領導人的內核是什么呢?是創造價值 。領導人應該時時以身作則，以創造價值為最高行為指導方針，并且時時學習新知，而且比別人快，這是個人保持競爭優勢的根本，增加自己在變動環境中創造價值的本錢 。直銷領導人本身帶有很多的區別于其他領導人的特性，即相對的專業性，這是行業本身的要求 。這一點上絕對不能掉以輕心 。
領導人的管理建議
如何使自己的工作不要過多、過度地陷于事務堆中，使自己的工作更有效率，是值得每一個直銷領導人考慮的 。管理是一項工作，在這項工作中存在著用科學的理論去探究實用、有效的方法;做方法的系統整理和提煉并且教會身邊的人去做，就會提高團隊的工作效率和工作品質;有效地提煉工作方法的途徑，不斷地得到實踐的反饋來驗證，從而成為直銷領導人管理直銷團隊的工具箱 。
下面，我們來詳細了解一下直銷領導人應有的管理任務，以及每一項工作環節中的具體工具 。
第一，按照你的團隊成員對你的期待來塑造自己 。做你該成為的人，而不是做你喜歡成為的人，使你成為被喜歡的人的檢核表 。你被自己團隊成員喜歡是有效工作的前提 。
第二，制訂計劃，使工作的目標明確 。
第三，有序地安排工作，管理好自己的時間 。用正確的程序去決策，提高工作效率，倍增自己的時間 。
第四，開始領導 。直銷領導人的工作就是推動團隊前進 。
確定方向：給團隊提供一個遠景或使命，以及如何實現的戰略 。
協調團隊：使整個團隊都能接受使命，并且遵循既定的戰略 。
激勵和鼓舞團隊成員：使他們的努力變得有意義 。
第五，評估 。直銷領導人不斷對自己和自己的團隊成員進行評估，掌握在目標實現中的動態情況 。
發展正確的領導人思維
了解在直銷事業中，只要有了一個伙伴，就應當把自我定位為領導者，要求自己的觀念、能力與素質有效提升，并給予下屬輔導與關懷 。
好的領導人明白“學無止境，不斷歸零”的心態，而不會當團隊與業績有一些成就時就認為自己的方法最好，別人都沒有自己懂 。要知道，停止學習就是衰退的開始 。
與公司和團隊密切配合 。如此一來，自己的團隊和下屬伙伴才會通過借力而創造事半功倍的效果 。想要將自己獨立于公司或大團隊之外自行運作，只會讓團隊擴展困難倍增，得不償失 。領導人要懂得獨立但不脫離，獨立但不孤立 。
做你自己，發揮自己獨特的魅力 。學習別人的優點是正確的，但一味模仿只會讓你四不像，而永遠無法成為杰出的領導者 。
不論做出什么成績，做到什么級別，依然推崇團隊和上級，并且和公司密切合作 。
領導者應站在整體宏觀的角度看事情，如此才能看得更遠，并且顧及整體利益 。
出自真誠地關心下屬伙伴，真正地了解與幫助他們解決問題 。
設身處地為他人著想 。
凡事以身作則，自己先帶頭行動 。說你所做，做你所說 。
發揮你的感染力量，引導伙伴和團隊持續拓展市場和深耕市場 。
領導人需要具備4D戰略管理思維
戰略管理辦法思維的高度就是把握規律的前瞻能力 ?？鐕镜穆殬I經理人普遍認為戰略管理辦法思維很虛無，不切實際 。他們看重各種戰略管理辦法分析的技術 。民營企業的企業家則感覺戰略管理辦法思維“不接地氣”，對企業長期發展缺乏前瞻性眼光 。國企高層領導雖對企業發展很有見地，但囿于體制、身份等因素，難以施展抱負 。
戰略管理辦法思維的寬度是指綜合思考問題的能力 。在戰略管理辦法思維的寬度上，問題主要有兩大類：一類是過度樂觀型;另一類是過度悲觀型，過度夸大內部的各種限制 。
戰略管理辦法思維的深度是指對行業發展的洞見 。民營企業由于既沒有國企的資源實力，又沒有跨國公司的全球性資源，反而催生了一批具有戰略管理辦法思考深度的企業家 。
戰略管理辦法思維的時間維度表現在對企業過去和未來的準確把握 。要定位企業的戰略管理辦法，就需要從企業的歷史沿襲、獨特優勢、所處環境著眼，抓住“自己能做好，別人難做好”的企業定位，并站在長遠的視角，明確未來的方向 。

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