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貝因美經歷過怎么樣的發展歷程 貝因美怎么積分

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貝因美經歷過怎么樣的發展歷程 貝因美怎么積分

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從穩坐國產奶粉品牌的第一把交椅并成功上市 ， 到業績斷崖式暴跌虧損超10億并數次甩賣資產保殼并瀕臨退市邊緣 ， 再到創始人回歸并成功“脫帽” 。貝因美近幾年來的發展 ， 可以用“跌宕起伏”來形容 。那么貝因美經歷過怎么樣的發展歷程 ， 上市之后的商業價值又如何？
崛起于危機中的貝因美 ， 初顯智慧
出生于教師家庭的謝宏 ， 于1980年就讀“杭州商學院”食品衛生專業 ， 1984年畢業留校成為了一名講授食品科學領域的老師 。
上世紀九十年代 ， 中國掀起了一陣國營企業改革潮 ， 任教于大學食品專業的謝宏順應國家政策 ， 成為了第一代下海弄潮人 ， 開始了他的創業歷程 。1991年 ， 謝宏研制出第一個符合中國嬰幼兒生理特質的嬰幼兒配方食品“貝因美嬰幼兒速食營養米粉” 。
書生創業并不輕松 ， 在借錢接管一家衰敗的食品小廠后 ， 謝宏就開始了貝因美的嬰童食品創業之路 。90年代的嬰兒喂養 ， 受制于人們對嬰童食品營養的認知與家庭收入等因素 ， 大多數家庭以“母乳、自家粗加工米粉及米粥”為主 ， 根本談不上奶粉與形成品牌的小包裝米粉 。因此 ， 有限的資金 ， 重資產的經營 ， 體制的終端市場 ， 使初創的貝因美就負債累累 。
在經營不善 ， 面臨著債主堵門、原料商斷供 ， 企業瀕臨破產的邊緣 ， 謝宏用貝因美的負債轉化為持股 ， 將所謂的債主變成了合作伙伴 。股改后的貝因美 ， 短期內不再受困于原料、包材等的資金壓力 ， 并有了新鮮的血液注入了公司的經營 。危機中的改革 ， 讓貝因美轉危為機 ， 初彰謝宏的經營智慧 。
隨著中國經濟的快速發展 ， 人們對生活質量有著更高的要求 ， 包裝嬰童食品慢慢地被寶寶家庭所青睞 ， 加上終端業態不斷的發展 ， 貝因美公司自此立足于母嬰市場 。
改革開放之風吹遍中國大地 ， 惠氏、雀巢、美贊臣等外資嬰配粉企業紛紛加碼于正在崛起的中國市場 ， 并將西方的企業管理及嬰配粉的教育理念推向了母嬰市場 。貝因美自然順應市場的需求 ， 跟著也涉足嬰配粉領域 。
默默蟄伏的貝因美
在以“電視廣告、報紙宣傳”為主流信息的年代 ， 品牌的宣傳投入昂貴 。在以KA系統為主 ， 母嬰未成氣候 ， 電商正在萌芽的年代 ， 品牌想要進駐主流窗口 ， 更不是一般的中小企業能夠支撐的 。
所以實力有限 ， 原始積累的貝因美 ， 經營多年依然偏安一隅 。筆者在2006年做奶粉銷售的時候 ， 市場上也只有“四大粉 ， 雅士利、施恩、圣元、搖籃、完達山、三鹿、雀巢、南山、伊利”等 ， 真不知道貝因美為何物？而那個時候的市場操作一般都是：“促銷員+贈品+陳列費+DM+堆頭” ， 用錢燒出來的 。
抓住危機 ， 迅速崛起
2008年三聚氰胺事件發生 ， 涉事的奶粉品牌高達90% 。一時間 ， 市場風雨飄搖 ?；仡櫘敃r的情景 ， 以終端為例：門店每天的工作就是在等待報紙的披露 ， 涉事一個就下架一個 。
有人下就會有人上 ， 偏安一隅的貝因美產品在檢測合格的同時 ， “賭徒”般的投入大量的媒體廣告 ， 迅速的吸引行業的關注以及占據惶惶不安的消費者心智 。當貝因美的廣告在電視上出現的時候 ， 作為從業者第一反應就是：這個老板很有眼光與膽識 ， 貝因美這個品牌能被做大 。
沒出事前的三鹿奶粉為中國嬰配粉第一品牌 ， 年營收20億 。其所經營的代理商多為區域有實力者 ， 對于當時的三鹿代理商而言 ， 三鹿的高層被刑捕 ， 企業一片混亂 ， 市場的退貨基本是無法退回廠家的 ， 打官司又是遙遙無期 。睿智的代理商采取“置換”的模式 ， 退回三鹿 ， 換貨貝因美；遠見的代理商迅速簽訂沒有出事的品牌奶粉；加上媒體的電視廣告推動 ， 貝因美贏得了超高速的發展 ， 并在之后成為了國產奶粉第一品牌 。
靈魂人物出走 ， 后繼者難堪大任
2011年4月12日 ， 貝因美在深交所掛牌上市 。同年7月 ， 創始人謝宏因個人原因辭職 。自此 ， 3年3任董事長離任 ， 貝因美進入了飄搖不定的十年 。

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從財報數據來看：
2011年VS 2010年 ， 營收增速17.4% ， 凈利潤增速-11.7%
2012年VS 2011年 ， 營收增速13% ， 凈利潤增速2.8%
2013年VS 2012年 ， 營收增速14.4% ， 凈利潤增速24%
2014年VS 2013年 ， 營收增速-17.5% ， 凈利潤增速-88.5%
2015年VS 2014年 ， 營收增速-10.3% ， 凈利潤增速68.4%
1.1 財務報表倒推 ， 2011年較2010年營收增速了17.4% ， 而利潤增速為-11.7% ， 行業上可以理解為上市前的政策性壓貨 ， 導致營收上漲而利潤增速下降 ， 這個時候創始人謝宏辭職跟企業經營無關；
1.2 2012年較2011年營收增速13% ， 而利潤增速為2.8% ， 增長放緩 ， 而這個時期第二任董事長（朱德寧）辭職 ， 理解經營壓力；
1.3 2013年較2012年營收增速14.4% ， 利潤增速為24% ， 理解為去年業績放緩 ， 董事長離任 ， 而新任董事長（黃小強）為保住業績增長 ， 增加對市場的激勵（我們可以從營業成本增加看到 ， 2011年營業成本36% ， 2012年35.33% ， 2013年38.6%）；2013年為貝因美所有年度最好的一年 ， 也是特殊的一年 ， 并影響了貝因美的以后直至今天 。

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2013年7月份 ， 國家反壟斷 ， 對當時的“合生元、惠氏、美贊臣”等8家頭部奶粉企業擬罰款 ， 受到政府壓力的頭部企業紛紛表態要降價 ， 聰明的惠氏拿出一個系列進行降價促銷（一般力度11% ， 最高降價20%） ， 但風波過后 ， 惠氏對該系列進行包裝配方升級 ， 提價回歸；而合生元則是沒有動搖價格 ， 只是通過積分系統 ， 加大對門店與消費者的階段性積分獎勵 ， 起到優惠的作用 ， 風波過后 ， 也是恢復原來的積分力度；
而凈利潤徘徊在9%的貝因美主力產品降價力度至5%-20%（2012年合生元的凈利潤為22%） ， 處壟斷風波中的貝因美 ， 降價后并沒有通過配方升級來轉移風險 ， 而是讓代理商共同承擔促銷力度 。受到多數代理商的抵觸后 ， 轉而通過非正?；膲贺泚韽浹a因壟斷促銷所下降的利潤空間 。

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一邊是通過高壓敦促代理商拿貨 ， 一邊是壓縮銷售團隊的分銷管理費用（2011年51% ， 2012年50% ， 2013年46%） 。至此 ， 在黃小強任董事長的2013年 ， 所有的數據達到了歷史頂峰 。
2013年埋下的廠家與代理商之間的矛盾 ， 在2014年全面爆發 。經歷了2013年第四季度壓貨的代理商 ， 在爆倉的基礎上 ， 貝因美廠家在2014年第一季度還要壓 。也許是自知之明 ， 也許是經營出現了問題而不愿背歷史的黑鍋 ， 第三任董事長（黃小強）于2014年1月27日份離職 。
同年2月8日王振泰任職貝因美第四任董事長 ， 在面對遺留下來的種種問題以及欲將穩住營收 ， 新的領導班子加大對市場的投入（2013年分銷管理費用46% ， 2014年51%） ， 以及增加對新代理商的支持 ， 市場的買贈活動（2013年營業成本38.6% ， 毛利率61.42%；2014年營業成本46.1% ， 毛利率53.94%） ， 經銷商體系從原來的2200個及小經銷商分銷 ， 調整合并為大經銷商體系 ， 持續壓縮掉部分小經銷商 。
而調整合并后的市場 ， 沒有了售后與良好的接管 ， 勢必就會竄貨滿天飛 ， 低價傾銷 ， 大大的挫傷新經銷商的積極性及終端門店的推貨熱情 ， 加上從2009年開始 ， 大量代工進口品牌如魚貫入 ， 高毛利刺激了終端連鎖化經營擴張 ， 大中母嬰連鎖店經銷商化 ， 種種市場變化 ， 使得貝因美的銷售量受到了沉重的打擊 。至此 ， 貝因美開始了漫長的下滑之旅 。
貝因美的滑鐵盧在于缺乏敬畏之心
家樂福的敗走 ， 不僅僅是因為行業的下滑所致 ， 更多是因為其經營過程中高傲的姿態 ， 對市場缺乏敬畏之心 ， 對合作伙伴缺乏足夠的尊重 。
管理團隊上 ， 頻繁調動如工廠的流水線般 ， 店長及核心管理層幾乎清一色外籍人士 ， 外國職員與中國職員高管的薪酬區別對待 ， 使得下層管理腐敗叢生 ， 誰都知道自己的位置不穩及很快調動 ， 誰都想撈一票走人 ， 賄賂、違規操作 ， 烏煙瘴氣 ， 幾乎人盡皆知 。
腐敗就像一條條蛀蟲 ， 久之坐塌就會坍塌 。
同樣 ， 或許是因為貝因美頻繁更換高管使得政策無法連貫 ， 而致使市場對接出現了問題；亦或是因為第三任董事長（黃小強）在面對反壟斷事件作出的錯誤判斷與后期的錯誤經銷政策 ， 致使品牌方與經銷商之間的矛盾被激化 ， 導致貝因美后面的業績每況日下 ， 而繼黃小強之后的領導班子顯然疲于奔命 。
高管的錯誤行為固然需要去指責 ， 但我們不可忽略的一點是：貝因美于2011年上市 ， 資本運作后 ， 員工并沒有獲得利益上的股權激勵 ， 這就為后面的經營埋下了隱患 。創始人兼大股東在上市的同年出走 ， 銷售骨干頓時失去了靈魂 。
公司上市了 ， 領導走了 ， 股票沒有 ， 年紀一大把 ， 留下來繼續奮斗實現什么呢？從2012年開始的貝因美核心銷售骨干大多走心了！剩下的如同上面所提到的“家樂?！?。據當年的貝因美經銷商口述 ， 列舉幾個例子：
1） 原浙江負責人 ， 據說一年365天有300天跟經銷商泡在KTV ， 經銷商為什么要請他天天花銷呢？
2） 原福建負責人 ， 在省區內與多名經銷商成立公司經營貝因美產品 ， 這不是赤裸裸的利益輸送嗎？
3） 原廣東粵西的經理 ， 聽說光變現公司市場費用就買了幾套房子 ， 后面太夸張了 ， 經銷商代墊費用拿不到 ， 告到廣州分公司 ， 該名經理被公司辭退 。
“千里之堤毀于蟻穴” ， 毫無看點的后任領導加上失神的執行骨干 ， 大品牌的高傲頭顱 ， 重壓的銷售指標 ， 怨聲載道的經銷商 ， 混亂的渠道 ， 讓下滑的貝因美沒有了當年國產奶粉第一品牌的殊榮與地位 。
2014年貝因美披露“面對行業白熱化競爭和自身業績下滑 ， 貝因美決定用更大范圍的股權持有計劃聚攏團隊 。擬結合公司的實際情況 ， 研究推出員工持股計劃” ， 然而這個節點已經難以實現了 。
貝因美保殼戰
根據證券法規定：上市公司最近兩個會計年度的審計結果顯示的凈利潤為負值 ， 或者一家上市公司連續兩年虧損或每股凈資產低于股票面值 ， 就要被特殊處理 ， 稱之*ST；出現連續三年虧損 ， 交易所可以自其公布第三年度報告之日起 ， 對其實施停牌 ， 做出是否暫停上市決定 。
貝因美業績經歷持續下滑至2016年扣非凈利潤虧損-7.99億 。2017年8月3日 ， 貝因美4個系列12個產品第一批通過國家配方奶注冊制 ， 而上半年的業績依然跌跌不休 ， 保殼為公司最高指標 。
如果2017年的會計審計還是負值 ， 就會被*ST ， 如何保殼呢？顯然靠現有的團隊與經營短期內是不太可能 。唯有進行特殊操作 ， 保殼為上 ， 因此也就出現了：
1） 清賣資產 ， 變現 ， 增加營業外收入；
2） 發揮產能優勢 ， 爭取拿更多的配方注冊號 ， 部分產品外包國代 ， 保障利潤 。
但一系列操作后 ， 貝因美仍避不開被*ST ， 2017年扣非凈利潤-11.4億 ， 2018年4月27日股票成了*ST因美；如若2018年還是負值 ， 那么就會被退市 。
企業迅速從原來的保殼戰略轉為摘帽戰略 ， 我們從財務報表看到 ， 這一年貝因美做了大量的付出：
1） 營業成本：2016年40.6% ， 2017年39.8% ， 2018年47.38%；
2） 毛利率：2016年59.66% ， 2017年60.12% ， 2018年52.51%；
3） 銷售管理費用：2016年77% ， 2017年70% ， 2018年52% 。
結合配方注冊制后的國代政策推行 ， 我們姑且猜測一下：
1.毛利率下滑與營業成本上漲 ， 理解為降低了供價或者增加了贈送、貨返；
2.銷售管理費用從2016年的77%下降到2018年的52% ， 理解為前面2年為了保殼追加對市場的費用以及人員的激勵 ， 而后還是*ST了；
3.從2018年開始 ， 貝因美管理層調整了策略 ， 將部分產品國代外包 ， 部分產品增加活動力度 ， 調整市場投入與壓縮團隊規模 ， 以減少銷售管理費用 。
至此 ， 2018年會計審計凈利潤4111萬 ， 于2019年4月18日成功摘帽 ， 但如果按扣非凈利潤的話 ， 那么貝因美已然退市 。這里就不評價了 ， 企業已經很努力了 ， 能夠理解 。
外包國代戰略利與弊
【貝因美經歷過怎么樣的發展歷程 貝因美怎么積分】“人口 ， 政策 ， 產業化”使得歐美、新澳等地的乳制品價格趨民生化、透明化 ， 品牌參與者獲取的回報并不大于其他產業 ， 所以其多數企業僅是向全球出口“原料或代工成品” 。
受三鹿事件影響 ， 2009年起大量的國外代加工嬰配粉涌入中國母嬰市場 ， 這給國外工廠帶來了穩定、豐厚的利潤 。據了解 ， 國外奶粉工廠的保本產能為每年300萬罐 ， 按正常每罐代工毛利10元人民幣計算 ， 約3000萬人民幣每年的運營費用 ， 高出就算是賺了 。
在代工上 ， 單是新西蘭善騰工廠最高峰的時候就為中國企業代工品牌高達100個 ， 其它的工廠大都有30、40個代工品牌 。而對于國內的中小奶粉工廠 ， 其本身營銷體系比較弱 ， 為了企業的生存與發展 ， 大都模仿國外 ， 操起了貼牌經營 ， 有純代工的OEM ， 也有提供品牌國代的 。
2016年國家發布了關于嬰配粉注冊制的方案 ， 并定于2018年1月1日起實施 ， 受制于品牌數量的限制 ， 使得大量的國外工廠受到影響 ， 開始了推出自有品牌與挑選合作良好的代工品牌活動 ， 國內中小型工廠亦然 ， 而大型工廠則是加急對全球的資源整合、并購來獲得上游奶源與注冊數量 。
這一動作 ， 對母嬰行業而言是個再調整的過程 。小乳企從代工逐步轉向營銷；中乳企從營銷轉向部分代工；大乳企手握大量注冊號 ， 而自身的營銷管理能力是有限的 ， 就此走向了品牌事業部與系列國代外包的模式 。
集中度有一定的提升 ， 頭部品牌增長迅猛 ， 吸引了大量的營銷公司從大型企業外包系列出來經營 ， 而大型乳企也希望能夠分擔部分壓力 。
在保殼戰中 ， 貝因美順理成章的選擇了系列外包 ， 以增加利潤 ， 增色財務報表 。從2017年開始先后與上海育博、安徽嬰聯、中山達維優加、阿拉小優、成都貝凱等等營銷公司簽署外包戰略合作 。
而這些的營銷公司有的為職業經理人創業；有的是本身奶粉品牌被撤 ， 急需找到代工廠；有的是看重貝因美的品牌力而合作 ， 欲增加自身的企業實力；有的是想從乙方整合資源向甲方發展 ， 增加企業的利潤與話語權；
“天下熙熙皆為利來,天天攘攘皆為利往” 。合作起于注冊制 ， 那么是否會終于注冊制呢？我們來猜測一下：
1） 保殼戰的需要 ， 注冊制后的格局變化 ， 使得貝因美選擇外包戰略合作；營銷公司因注冊制的格局變化 ， 而走向了戰略合作；
2） 據了解 ， 從2017年開始 ， 貝因美推行的戰略合作模式而簽訂的回款指標 ， 幾乎沒有一個營銷公司的完成率超過50%的；
3） 配方注冊制后 ， 國家是否一直限制品牌數量？當貝因美的財報緩過來時 ， 是否允許營銷公司這么低的完成率？外包系列國代之間 ， 竄貨、低價拋售、同店競爭 ， 誰來協調 。
當環境有所變化了 ， 營銷公司轉移或撤出 ， 貝因美的財務報表能否繼續是“正值”？
當環境有所變化 了 ， 貝因美是否會撤掉這些完成率不高的營銷公司？
當環境有所變化 了 ， 這種露水夫妻是否能夠一如既往？
其實筆者認為相較于其他情形 ， 最完美的結局是：貝因美未來收編這些營銷公司 。不過 ， 由包秀飛主導的貝因美年代 ， 還是讓時間帶我們去看吧 。