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從體驗的成效度量，淺析客戶體驗管理對商業價值的作用力 medallia怎么讀

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從體驗的成效度量，淺析客戶體驗管理對商業價值的作用力
前言
過去的2個月時間，和客戶協同構建了一套從產品層切入圍繞產品生命周期的體驗度量體系，在快速實驗后目前已正式進入條線內的試運作階段 。實話說，項目的切入點不大，但關注的問題很痛 。
體驗的度量，說到底是體驗對企業商業價值的貢獻量化 。而體驗對于商業價值的作用力，不僅是進行體驗管理的企業在關注決定這經營者對體驗的投資，同時也是體驗從業者一直在探索但懸而未決的老大難問題 。誠然，“體驗”不應成為從業者的自嗨，也不是企業經營者時常掛在嘴邊的熱詞 。那么，體驗于商業價值到底有多少作用力，在企業數字化轉型進程中又將如何對體驗進行可持續投資，僅以此文和各位探討 。
關鍵詞：體驗度量、體驗ROI、客戶體驗管理CEM
第一部分、體驗度量的產生背景：需求產生及問題聚焦 。
需求產生
春節放假前，某企業用戶體驗小組提出的一個需求，希望能幫助他們解決產品團隊提出的如何通過體驗提升進而提升產品的滿意度？他們還希望通過這件事形成一個衡量體驗成效的抓手，既幫助產品團隊知道自己產品目前的體驗健康度，又能規避體驗小組成員成為哪有體驗需求就撲向哪兒的“消防員”，為他們減減負 。
問題聚焦
這個需求包含兩個問題，一個是體驗對企業商業價值的貢獻如何衡量、另一個是體驗團隊在企業中的定位 ?；诖舜雾椖糠秶?，重點討論第一個問題——體驗對企業商業價值的作用力 。
第二部分、體驗度量的發展現狀：體驗CEM正當行，但體驗ROI則進展緩慢 。
說到體驗度量的發展現狀，這里需要引入一個概念——客戶體驗管理(全稱Customer Experience Management，簡稱CEM），由伯爾尼 H. 施密特（Bernd H?Schmitt）提出，其將之定義為“戰略性地管理客戶對產品或公司全面體驗的過程” 。在CEM中，關于體驗的成效度量被聚焦到了體驗ROI的計算上 ，如何定義和計算客戶體驗管理的商業價值和投入產出比？
歐美等發達市場對于客戶體驗理念的普及還是比較高的，衡量上面這個問題，通常有幾種方式：
1. 通過對消費者的大范圍統計調研，間接計算CEM的ROI 。
2. 通過對實施CEM的企業進行大范圍調研，統計CEM的ROI 。
3. 在單個實施CEM的企業中，綜合評估成本、效率、營收等各方面的數據，對比計算ROI 。
上面這三種方式目前都有被使用，但用途不太一樣，1和2這兩種方式，通常都是一些大的咨詢和研究機構，每年對CEM行業進行大量調研時采用的，其結論有一定的數據基礎，這對剛開始研究和計劃引入CEM的企業來說，此類報告比較能直觀看到引入CEM對企業的商業價值 。方式3一般是在一個企業實施CEM的過程中，通過記錄實施前后在人力投入、技術研發投入、數據分析投入方面的差異，以及團隊輸出決策依據、營收數據和運營數據的變化，來計算成本，效率和營收等綜合差異，從而評估CEM的商業價值 。
就目前國內現狀而言，盡管多家企業在開展自己的客戶體驗管理工作，有的通過內生體驗部門、有的通過外部咨詢公司助力，但 往往是“重”體驗建設，“輕”成效度量 。
第三部分、體驗難以被有效度量的關鍵原因：抽象性、主觀性、多元性 。
這其中很重要的因素是準確評估CEM的商業價值和投入產出比較困難 ?？偨Y來看，主要有三個原因：
原因1、"體驗認知"的抽象性
體驗這個概念非常抽象，是intangible的，體驗的傳達和感知，需要品牌提供客戶在關鍵觸點發生交互并觸發情緒才能轉化為顯性化 。體驗往往通過“五感”的方式來傳達，像新加坡航空公司，會給機艙內碰上獨有的香氣，讓旅客每一次聞到這個香氣就能聯想到是一次新航帶給他們的飛行體驗 。所以，體驗的構建及發展也是一個企業從建立品牌并將其傳達給受眾的過程：從意識產生、留下印象、形成感知到進行聯想 。
原因2、“體驗感知”的主觀性
體驗的中心是“人”，體驗感知傳達的背后很大程度又依賴于設計，而設計本就是藝術與科學、感性與理性的結合 。倘若問某個個體對于體驗的感知，一千個人心中有一千個漢姆雷特，非常主觀 。對體驗的研究與傳統商業注重的商業機會假設、運用邏輯、事實和數據模型的分析方式會有所不同 。商業更多從財務績效數字反饋來得到結果，而體驗比較依賴于主觀感受 。為了解決這一問題，業界常用量化的方式在進行主觀態度的度量，比如滿意度和忠誠度，通過大量的數據來歸納一種普遍現象和規律 。
原因3、“體驗驅動因素”的多元性
體驗的價值輸出受多個驅動因素的影響，這又進一步加大了體驗為企業商業價值所帶來的不確定性 。即使對體驗關鍵觸點進行了埋點，達到了預期的成效指標，但究其原因也很難說是體驗提升所帶來的 。也許是產品或服務本身質量好，也有可能是其營銷策略、運營策略給力 。而可量化的效率提升，直觀的成本減低和企業營收利潤增加似乎都很難直接與體驗產生關聯 。
第四部分、體驗度量能客觀反應體驗的商業價值力：無度量不改善 。
盡管體驗很難被科學客觀地度量，但度量這種手段運用于體驗管理是非常有必要的 。引用管理學大師彼得?德魯克的一句話： If you can’t measure it, you can’t improve it.
第五部分、體驗度量的探索：從小做起，開始于產品體驗度量體系 。
根據此次項目的目標范圍和預算投入，與團隊一起把度量工作聚焦到了“產品層”，以下是項目中的幾個關鍵舉措和發現 。
舉措1、體驗度量的語言對齊：通過分層來區分不同利益相關者的體驗愿景 。
我們發現，企業中不同角色希望通過體驗度量獲得的信息不同、關注過程的程度不同 。為更好理解各利益相關這對體驗的訴求，通過可視線我們把體驗度量分解為可視的體驗和三個層面：
第一層、戰略層：企業主關注的，體驗度量的核心是客戶忠誠度，側重關注度量結果 。
第二層、業務層：客戶體驗管理者關注的，體驗度量的核心是業務場景及客戶旅程，側重關注度量過程 。
第三層、產品層：產品團隊關注的，體驗度量的核心是產品的可用性及業務成效指標，側重關注度量過程 。
可視線之下，是在分析客戶旅程后識別關鍵體驗要素后，需要找到驅動要素，然后去優化它，修改，甚至創新它 。每一段旅程下，都會有驅動要素，同時要有相應的數據支撐 。
舉措2、體驗度量的范圍及分析模型：體驗連接的是人與品牌的關系 。
客戶體驗的總和構成了品牌，體驗連接的是人與品牌的關系 。企業做產品做服務，說到底都是在做品牌 。建立品牌資產，體驗伴隨品牌發展，是企業構建長期品牌價值的重要驅動因素之一 。所以今天我們講體驗，不只是在說產品體驗、服務體驗，而是站在企業的角度，說品牌體驗，研究的是“人與品牌的關系” 。
通過研究對比較經典的UX Pyramid（體驗感的分層）和Brand Ladder（品牌要素的構建）模型中提到的重要信息維度進行拆解，我們制定了此次產品體驗度量的分析模型及五個層次，并對每個層次的體驗目標做了定義 。
1）有用：參與度，產品提供的功能是否可以滿足用戶的需求 。
2）能用：質量穩定和可信賴，從底層性能、安全性上保證產品的可用 。
3）易用：認知匹配，降低學習成本，便于用戶認知 。
4）好用：任務效率，提供流暢的操作以提升效能 。
5）愛用：愉悅感，用戶對產品的感受、期望及與品牌的關系 。
舉措3、體驗度量的指標體系：貼近產品業務目標，才是有效的 。
首先，通過行業競品分析了業界適用不同類型產品的體驗指標及應用現狀 。在構建指標體系的過程中，我們也參考了行業現有的典型模型，如傳統網站服務使用為目的，基于商業和技術來衡量的PLUSE模型、適用于以用戶為中心的網頁應用度量體系，適用于移動互聯網應用，也可以擴展到傳統行業的客戶體驗研究中的HEART模型，適用于企業級中后臺的PTECH模型，服務質量與滿意度評估的SERVQUAL模型等 。借鑒了每個模型依據提出的時代背景及應用的場景，形成了對于指標的設計原則，并提煉制定了關鍵度量指標 。
其次，建立產品體驗指標的“五可”原則：可執行、可理解、可量化、可評估、可提升
1）可執行：在指標制定上，圍繞五個層次，將每個層次進行了一級指標、二級指標的拆解，保證每一項都可被執行 。同時附上了自查表和工具包，幫助提升效率 。
2）可理解：每項指標后加入指標說明，保證參與體驗提升的各方理解的一致性 。
3）可評估：對每項指標，給了初版的權重設計，團隊可結合業務目標從指標庫中選取指標，并進行相應的權重調整 。同時通過權重，也保證了體驗提升的效率 。
4）可量化：對量化結果進行了對應的四分制設計，確保度量后的結果可量化 。
5）可提升：每個指標需要有對應的基準，形成度量參考，以保證對照評估，并看到提升方向 。
【從體驗的成效度量，淺析客戶體驗管理對商業價值的作用力 medallia怎么讀】最后，對標關鍵驅動因素，建立圍繞產品生命周期的體驗度量體系，提供度量工具包和體驗自查手冊，便于產品團隊定期進行回檢以及可持續地自運作 。
舉措4、體驗度量的落地：需要配套的落地運作機制支持
度量體系構建后，我們從產品生命周期（從孵化期、引入期、成長期到成熟期）、業務優先級（混合重點和非重點產品）、產品形態（平臺類、交易類等）等維度甄別出了條線內典型的6支產品團隊，作為首批快速實驗的對象，目標是驗證團隊對體驗度量的接受度、實際運作中（自查、體驗小組介入）的操作性及設計運作機制的注意點 。
在實驗后除了對度量體系進行了相關優化，也得到了決策者的支持，對體驗度量工作在實施和回檢在行內形成管理辦法，助力了推行體驗度量在落地運作。計劃在試運行一個季度后，視落地實施情況將體驗度量作為各團隊目標之一加入OKR驅動實施成效 。
第六部分、體驗對商業作用力的反思：回歸客戶體驗管理，我們還能采取哪些行動 。
受限于此次項目范圍、客戶預算等因素，文中提出的《產品生命周期的體驗度量體系》只是解決了客戶當前的短期目標 。從長期來看，體驗對企業的商業價值作用力還依賴于完善的客戶體驗管理，這將有效避免企業從單一視角來做體驗提升，從而難以真正收獲體驗帶給轉型的價值 。結合業界實踐和當前服務的現狀，下面幾個行動值得發力：
行動1、設立客戶體驗愿景：圍繞企業轉型目標的客戶體驗管理愿景及進行體驗成熟度評估
首先要明確企業轉型目標和和客戶體驗愿景，并且將其與企業的業務愿景及業務戰略進行鏈接，這樣才能獲得企業各利益相關方的贊同和支持，并在全企業內部形成關于客戶體驗的一致理解和統一的語言 。其次要對客戶體驗成熟度進行全面的評估，結合企業業務轉型及能力現狀定義客戶體驗設計的優先級順序，同時進行客戶分群、客戶體驗旅程研究以及不同客戶群刻畫 。長期而言，實施客戶體驗管理也是分步驟、漸進的過程，依賴于企業的客戶體驗成熟度基礎并與業務策略保持一致 。
行動2、構建以“人”為中心的體驗：聚焦企業的客戶、同時關注企業員工及合作伙伴
企業的目標是贏得市場，其關鍵在于贏得消費者，所以我們通過關注客戶的特征和行為傾聽聲音來進行洞察 ?？蛻籼卣骱吐贸谭治鲆琅f是兩個分析客戶的關鍵視角，群體式研究的客群畫像將通過數據標簽取代用于共情的個體式研究的用戶畫像，而客戶旅程分析將打破愈發多元的渠道、日益模糊的服務邊界通過行為數據幫助企業識別動態的人 。
誠然，做客戶體驗管理，并不意味著研究和服務的對象只有“客戶”，與之相關的還有員工和合作伙伴 。他們的行為和態度也將直接影響企業的品牌傳達以及體驗設計的交付落地的實際實施效果以及體驗這件事演化的可持續性 。所以我們不僅要傾聽來自客戶的聲音，也要廣泛調研來自員工與合作伙伴的聲音 。
行動3：識別影響商業價值的體驗驅動因素：建立實時體驗指標監測系統，確定體驗在未來創新投資中的排序
如何平衡修復當前體驗問題與未來創新投資之間的沖突？應該花多少錢來吸引和留住不同客戶群體中的客戶？一個客戶的全生命周期價值是多少，又被哪些因素所影響？客戶體驗提升舉措的成本是多少，其為客戶和企業帶來的經濟價值如何？一項新的客戶體驗創新對運營到底能帶來什么影響，并且其成本可以怎樣優化？解決如何將體驗驅動因素在未來創新投資中進行排序，有兩個關鍵點 。
一個關鍵點是確立與企業商業價值強相關的指標 。影響商業價值的客戶體驗指標很多，包括滯后性指標（如，財務數據，MAU，DAU，重復購買率，轉化率，展現客戶已經發生的行為）和預測性指標（滿意度，品牌喜好程度等，展現客戶感知數據告訴行為背后的動因） 。業界已經有些一些模型和指標可以預測和評估每一項改善計劃所帶來的經濟價值以及對客戶的影響，從而幫助企業確定投資的優先順序 。背后很重要的工作是對識別出的各項體驗驅動指標與企業經營指標進行相關性分析，譬如在金融領域，銀行NPS和銀行的財務數據做比較，發現市凈率和NPS高度相關、復合增長率也與NPS強相關，因此NPS被認為是影響企業商業價值的關鍵指標 。
另一個關鍵點是實時捕捉數據并使之可改進 。傳統企業的做法，自上而下和自下而上都有關注的指標，自上而下，比較多從NPS來衡量客戶滿意度及忠誠度，但因為缺乏分值結果背后的細化分析，導致一線人員無法分解問題，無法得到可付諸實施的反饋 。而自下而上的反饋，比如各客戶旅程間接觸點的客戶反饋無法與自上而下的指標產生鏈接，即便團隊做了體驗提升工作，但總體來看，整體滿意度依舊偏低 。對于數據捕捉及改進問題，目前咨詢界開始推廣的做法是提供體驗指標監測系統，該系統就各項指標進行實時的捕捉、整合，并將反饋數據進行分析 。比較成熟應用的有NPS鼻祖貝恩的NPS Prism，提供不僅向內看也能向外看到競爭對手的NPS表現度，麥肯錫的Medallia和安永的SMX Score都在推出類似的體驗指標實時監測服務 。
由此可見，客戶體驗管理工作看似是體驗驅動，實則也是項系統工程，其背后依托的不僅是體驗從業者的一己之力 ，更需要來自商業、管理、業務、設計、運營、技術、算法等各職能角色的傾力協作 。
結尾
總結來說，體驗度量是手段，成效提升是關鍵：體驗度量的關鍵還是從業務中來，回到業務中去。企業通過分析影響商業價值的體驗驅動因素，建立客觀、可量化可追蹤的客戶體驗提升指標體系和工具，并最終從總體客戶滿意度、客戶服務過程、接觸點分析、客戶反饋回歸到業務成果 。項目中提到的產品體驗度量輸出只是解決客戶短期目標，企業還需要以終為始，對客戶體驗管理進行可持續投資 。而 客戶體驗管理的成效也并非一朝一夕可以完成，經營者必須培養起關注長期價值的意識，進而收獲體驗ROI的長期價值。
當前，企業正在加快數字化轉型的進程，在數字化賦能的同時，客戶體驗也需要得到加速管理和持續升級 。一些明顯的信號已經出現，“無縫”體驗方才成為基礎，“無界”體驗已經開始引領潮流；“全渠道”體驗尚未落實，“多感官”體驗已經出現 。通過客戶體驗管理，企業需要加速客戶體驗的轉型，畢竟企業構建自身客戶體驗管理的過程，也是品牌建設的演進 。體驗與商業價值的作用力最終也會呈現在企業的品牌價值上，成為構建強勢品牌的重要資產 。
hyatt 集團的 賓客滿意度調查系統叫什么HYATT自己人稱叫HySat，系統是由Medallia公司支持，目前已有包括四季酒店、霍尼韋爾、Verizon、索尼歐洲、豐田金融服務等在內的160多家知名品牌使用Medallia的服務 。以前還曾用過一個叫Maritz公司的，但是在2012年完全由Medallia所取代 。
MEDALLIA是一個什么公司？類似一個咨詢公司，主要幫助客戶公司收集數據并且加以分析，如：同行公司情況，客戶公司存在的風險問題，發現數據背后的數據等，從而提高改善公司的整體運作 。
北卡羅來納大學教堂山分校哪些本科專業比較好？北卡羅來納大學教堂山分校的優勢專業，及在《USNEWS 2015年各專業排名》中的名次：
家庭醫療 #2
農村醫學 #6
艾滋病 #8
女性健康 #15
內科醫學 #20
生物醫學與生物工程 #34
環境與環境衛生工程 #14
Kenan-Flagler Business School #19
會計#10
企業管理 #14
工商管理 #9
金融 #18
管理 #12
市場營銷 #13
生產運營管理 #15
金融MBA #18
生物 #26
化學 #15
分析化學 #2
無機化學 #8
計算機科學 #25
數學 #28
物理 #39
統計學 #12
經濟學 #32
犯罪學 #6
英語 #15
政治科學 #15
歷史 #11
心理學 #12
社會學 #6
社會工作 #6
北卡羅來納大學教堂山分校（University of North Carolina at Chapel Hill，簡稱UNC）創建于1789年，是美國歷史上第一所公立大學，也是北卡羅來納大學系統的旗艦機構 。根據U.S.News最新的2015大學排名，該校是當前美國最頂尖的五所公立大學之一，同時是“公立常春藤”最初的8所大學之一，“新常春藤”聯盟的25所學校之一 。
北卡羅來納大學教堂山分校的醫學與公共衛生領域學科享有極高的學術聲譽，六位諾貝爾生理學或醫學獎獲得者 ，以及美國國立衛生研究院（NIH）現任院長Francis Collins均為該校校友 。根據U.S. NEWS 或者QS世界大學排名 2015年評選中，Gillings公共衛生學院與哈佛公衛并列全美第2 。牙醫學院整體排名全美第3，Eshelman藥學院排名全美第3, 醫學院 - primary care 排名全美第2，醫學研究排名全美第22 。
除醫學領域以外，北卡羅來納大學教堂山分校下屬的Kenan-Flagler商學院作為全世界頂尖商學院之一，在美國商界、學術界都享有很高聲譽 。其EMBA項目《商業周刊》排名全世界第5，MBA項目整體上在世界前十 。Kenan-Flagler的會計學碩士在“公共會計報告”中排名全美第7，其會計學碩士每年95%以上的畢業生就業率最為引人矚目，研究生會計項目就業情況在Linkedin領英上排名第1 。
客戶關系管理(CRM)的電子商務名詞CRM是英文Customer Relationship Management 的簡寫，一般譯作“客戶關系管理” 。CRM最早產生于美國，由Gartner Group 首先提出的CRM這個概念的 。20世紀90年代以后伴隨著互聯網和電子商務的大潮得到了迅速發展 。不同的學者或商業機構對CRM的概念都有不同的看法 。
在CRM概念的基礎上，從銷售理念、業務流程和技術支持三個層次，可將CRM定義為：CRM是現代信息技術、經營思想的結合體，它以信息技術為手段，通過對以“客戶為中心”的業務流程的重要組合和設計，形成一個自動化的解決方案，以提高客戶的忠誠度，最終實現業務操作效益的提高和利潤的增長 。
無論如何定義CRM，“以客戶為中心”將是CRM的核心所在 。CRM通過滿足客戶個性化的需要、提高客戶忠誠度，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、拓展市場、全面提升企業贏利能力和競爭能力的目的 。任何企業實施客戶關系管理的初衷都是想為顧客創造更多的價值，即實現顧客與企業的“雙贏” 。CRM 解決方案
CRM 解決方案提供了諸多功能和工具，而企業務必要根據自己特定的組織需求來選擇產品 。大多數 CRM 供應商會在各自的網站上顯示相關信息，這些信息包括：
● 功能 即產品的實際作用以及產品可為組織創造的價值 。
● 支持 許多 CRM 供應商提供基礎水平的支持服務，一般僅包括電子郵件和/或對支持論壇的訪問權限 。電話支持服務一般按照年度或特別的定價策略收費 。部分公司提供在線支持服務，但要額外收取費用 。
● 報價 顯示的是每位用戶的價格或大批量用戶的統一價格 。許多解決方案需要一次性付清全年許可費用，其他的一些則是按月度/季度付費的服務或根據組織需求提供多種付費選擇 。
● 演示期 許多供應商提供試用期、在線演示和常見問題解答指南，企業可根據試用狀況找到最符合需求的 CRM 解決方案 。另外，事先與多家供應商溝通，了解如何為企業配置解決方案 。
CRM 的特征
設計周到的 CRM 具備以下特征：
1. 關系管理是一項面向客戶的功能，提供基于客戶輸入的服務響應、符合客戶需求的一對一解決方案、與客戶的直接在線通信以及客戶服務中心來幫助客戶解決問題 。
2. 銷售團隊自動化，這項功能可用于執行促銷活動分析、自動跟蹤客戶的帳戶記錄（用于重復銷售或未來銷售）以及協調銷售、營銷、呼叫中心和零售店，從而實現銷售團隊自動化 。
3. 技術的采用，這項功能是指緊隨技術發展趨勢，以及采用最新的價值創造技術，對有價值的客戶信息進行全面更新 。該功能采用數據倉庫技術來匯總交易信息來融合相關信息，進而將信息與 CRM 解決方案合并，以及提供 KPI（關鍵績效指標） 。
4. 機會管理 。這項功能可幫助公司管理不可預測的發展和需求，并創建精準的銷售預測模型，從而將銷售歷史與銷售預測相集成 。
5. 應用程序支持 。優質 CRM 供應商會通過供應商應用程序編程接口 (API) 中構建的應用程序或第三方公司提供的應用程序提供應用程序支持 。這些應用程序可快速將企業中現有的軟件系統互連，省去了價格昂貴的定制集成工作 。[9a]在未來的企業 CRM 設計中，客戶可以選擇構建獨立集成，將 CRM 的強大功能延伸到多個特定的獨立解決方案中 。這些 CRM 開發平臺具備完整的靈活性 。
營銷和客戶服務
客戶關系管理系統可追蹤和衡量遍布多個網絡的市場營銷活動 。這些系統可以根據客戶點擊次數和相關銷量來追蹤客戶進行分析 。CRM 的適用范圍涵蓋了呼叫中心、社交媒體、直接郵件、數據存儲文件、銀行、數字營銷和客戶數據查詢 。
客戶聯絡中心中的 CRM
CRM 系統是客戶關系管理平臺 。此類系統可用于追蹤、記錄數據，并將其存儲在數據庫中，然后挖掘數據信息，以便增進客戶關系（大幅度增加 ARPU，并減少顧客流失) 。CRM 可將您與客戶之間的互動整理歸類并進行分析，讓您最大限度地提高銷量和利潤 。具體方法是利用各個 KPI 向用戶提供盡可能多的信息，讓他們了解營銷和客戶服務的重點，從而實現收入最大化并減少與客戶的無用閑聊 。聯絡渠道（現計劃從多渠道向全渠道發展）將此類運作方法用作聯絡中心 。聯絡中心中安裝有 CRM 軟件，可將客戶轉到合適的客服人員或自助式知識庫 。CRM 軟件還可用于發現并獎勵某段時期的忠誠客戶 。
B2B（企業對企業）市場中的 CRM
在現代環境中，企業需要通過網絡與其他企業互動 。根據 Sweeney Group 定義，CRM 是“整個企業中可用于管理、提高或促進銷售、支持相關互動（與客戶、潛在客戶和企業合作伙伴的互動）的所有工具、技術和流程” 。該定義認為 CRM 存在于每筆 B2B 交易中 。雖然一般觀點認為 CRM 系統是針對以客戶為中心的企業設計的，但是在 B2B 環境中也可以應用這些系統來簡化和改善客戶管理環境 。B2C 和 B2B CRM 系統的設計并不相同，并且 B2B 和企業對客戶 (B2C) 環境中應用的 CRM 軟件也有所不同 。B2B 關系的成熟時期通常長于 B2C 關系 。為達到 B2B 環境中 CRM 運作的最佳水平，企業必須采用個性化軟件，并將這些軟件分別提供給個人 。
在公司中實施CRM實施 CRM 系統的一般準則如下：1.制定戰略決策 。根據您希望 CRM 系統解決的問題以及其應為組織業務流程帶來的改善或改變制定相應的戰略決策 。2.選擇合適的項目經理 。一般而言，IT 人員將參與其中，不過因為項目的影響主要在業務方面，專注于客服/銷售和營銷業務的管理人員也應參與進來 。3.確保得到高層支持和最高管理層支持 。4.賦予團隊成員完成任務所需的權力 。5.選擇合適的實施合作伙伴 。合作伙伴必須具備縱向和橫向業務知識，同時擁有技術專長 。6.定義衡量項目成功與否的KPI7.采用分階段方法 。通過完成一系列較小規模的分階段實施，來完成企業規模的長期實施 。
適用于 B2B（企業對企業）和 B2C（企業對客戶）的 CRM 之間的區別
B2B 和 B2C 營銷的運作方式不同，因此不能使用相同的軟件 。
1. 兩者的根本區別在于這兩類業務的銷售方法不同：
● B2B 公司的聯系人數據庫規模小于 B2C 公司
● B2B 的銷售單的量相對較小
● B2B 中的設想提案較少，但某些情況下，其花費要高于 B2C 提案
● B2B 環境中的關系要通過較長的時間建立
2. B2B 運作需要特殊的 CRM 解決方案，與 B2C 行業的不同之處如下：
● B2B 行業需要專業的 CRM 解決方案，這與 B2C 公司的需求有所不同 。盡管 B2B 和 B2C 行業有著共同的目標，即“更好地了解自己的客戶” ，但由于行業需求不同，導致CRM解決方案無法兼并利用，這是無法高效利用應用程序的主要原因，
● B2B 市場內的各個行業必須采用不同的 CRM 解決方案，因為每一行業都有特殊的需求 。此外，設計解決方案時可能還需要采用特殊的色彩模式 。
● B2B CRM 必須易于與其他公司的 IT 解決方案相集成 。此類集成可實現根據客戶的購買記錄、賬單、業務成功等形成關于客戶行為的預測 。
● B2B 公司使用的應用程序必須能夠在將客戶細分后，把相關的聯系人、操作流程和交易數據匯總并生成書面報告
● 銷售流程自動化是 B2B 解決方案的重要要求 。它應該能夠有效地管理到簽署協議為止的所有階段的交易和進展
● 個性化是關鍵 。它可幫助 B2B 公司長久地與客戶維持牢固的關系 。要與客戶更高效地交流，CRM 解決方案應與電子郵件解決方案相集成
因此，所有 B2B 應用程序必須為個性化應用程序，且能夠建立為客戶提供支持的通信渠道
SaaS CRM 軟件
基于 SaaS 的軟件通常等同于“按需”軟件或云端軟件，通過互聯網提供，無需安裝在您公司的服務器或您的計算機上 。這種方式降低了總體運行成本，因為它最大限度降低了對 IT 支持人員、服務器和持續現場維護的需求 。一般情況下，您可通過網絡瀏覽器訪問軟件 。企業使用軟件而無需購買軟件，通常只需向軟件供應商支付訂閱費即可 。
小型企業
小型企業的 CRM 系統可能只是一個簡單的聯絡管理系統，該系統集成了電子郵件、文檔、工作任務、傳真和個人項目安排表等等 。針對特定市場（法律、金融），CRM 系統通常專注于事件管理和關系追蹤，而不是金融投資回報 (ROI) 。
社交媒體
CRM 通常利用社交媒體建立客戶關系 。某些 CRM 系統通過集成社交媒體網站（如 Twitter、LInkjifjLinkedIn 和 Facebook）來追蹤相關客戶并與其交流，了解他們對公司、產品和服務的看法和體驗 。企業反饋管理軟件平臺（如 Confirmit 、Medallia和 Satmetrix ）是通過社交媒體獲取企業內部的數據，對數據進行分析得出產品變化趨勢，進而幫助企業用戶作出精準決斷 。營銷團隊也可以使用社交媒體集成工具（如 Salesforce Marketing）來管理相關內容及追蹤社交媒體營銷活動的結果 。
非營利組織和會員制組織
非營利組織和會員制組織使用的系統可幫助追蹤選民、籌款、贊助商統計、會員級別、會員名錄、志愿活動和與個人的通信等信息 。
以客戶為中心的關系管理 (CCRM)
CCRM 是一種以客戶喜好（而不是客戶利用價值）為關注點的客戶關系管理方式 。它是傳統客戶關系管理的一個新分支；充分利用了通信技術的變更 。
以客戶為中心的組織幫助客戶做出更好的決策，也幫助提升盈利能力 。CCRM 通過與客戶建立單獨的互動關系來提升價值 。
以客戶為中心與以主顧為中心不同，區別在于后者幾乎是專指企業對企業模式，而不包含面向客戶的公司 。
CCRM 的功能
以客戶為中心的關系管理用于營銷、客戶服務和銷售領域，包括：
● 量身定制的營銷
● 一對一客戶服務
● 留住客戶
● 打造品牌忠誠度
● 提供客戶確實需要的信息
● 訂閱結算
● 獎勵
埃森哲和 Emerald Insight 現已將 CCRM 作為一門學科關注，并在 Mendeley 上發表了研究報告 。CRM 悖論，也稱為“CRM 的黑暗面”是指對某些客戶的偏袒和區別對待 。這可能會讓其他客戶的買家認為不公平 。他們可能會選擇終止關系、散布不利的信息或采取不當舉措，因而可能對公司造成不利影響 。CRM對客戶區別對待的根本出發點是認為各個客戶有所不同且有不同的需求 。這種認識上的差異可能會引起不滿、不信任并導致不公平的做法 。如果客戶知道某公司做法公正且能夠為其提升價值，那么在與該公司確立關系時就會表現出信任 。然而，剛開始時客戶無法相信公司會公平地分配價值創造總額 。比如，亞馬遜 (Amazon) 試用動態定價（不同的客戶對應不同價格），這對于公司而言就是一場公關噩夢 。
許多 CRM 供應商提供基于訂閱的網絡工具（云計算）和軟件即服務(SaaS) 。部分 CRM 系統具備移動功能，可向遠程銷售人員提供信息 。Salesforce是第一家通過網絡瀏覽器提供企業應用程序的公司，并且一直保持著領先地位。傳統的提供商近幾年已通過收購較小的提供商向基于云端的市場進軍：甲骨文在2011年10月收購了RightNow ，而SAP在 2011 年 12 月收購了SuccessFactors。
“社交客戶”時代是指客戶使用社交媒體（Twitter、Facebook、LinkedIn、Google Plus、Pinterest、Instagram、Yelp、亞馬遜的客戶評價等）的時代 。CR 理念和戰略已轉變為圍繞社交網絡和用戶社區 。
由于CRM強大的推動力能最大限度地提升銷售效果和提高銷售效率，銷售團隊也在CRM中扮演了重要的角色 。向銷售管理人員授權是2013年CRM的5大趨勢之一。
另一項相關的發展是供應商關系管理(VRM)，這項管理向客戶提供了各種工具和服務，方便對供應商的關系進行單獨管理 。VRM起源于哈佛大學的VRM計劃 。計劃由學校的伯克曼網絡身份識別工作中心負責，其工作主要是針對互聯網社群的公眾身份識別 。隨著越來越多的創新公司和知名公司的出現，VRM也得到了相應的發展 。VRM 是 CRM Magazine 2010 年 5 月刊的封面故事主題 。
2001年，Doug Laney提出了相關概念 “延伸關系管理”，創造了XRM一詞 。Laney將XRM定義為針對次要盟友（如政府、新聞和行業聯盟）的CRM 延伸學科 。
CRM未來學家Dennison DeGregor表示因為渠道、設備和社交媒體的不斷擴散，會產生從“推動 CRM”到“客戶透明”(CT) 模式的轉變 。
高德納咨詢公司根據用戶數和曝光率對2014年熱門 CRM 軟件解決方案進行了排名 。

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