營收2055億，阿里熬過至暗時刻！阿里的成功取決于什么明確五位一體總體布局和四個全面戰略布局,確定穩中求進工作總

2026-04-27 知識百科經驗分享

營收2055億，阿里熬過至暗時刻！阿里的成功取決于什么？近日，阿里巴巴發布第一季度的財務報表，營收2055億，基本持平。這一份艱難的答卷對于曾經輝煌無比的阿里巴巴來說，九牛一毛。但是對整個電行業市場確有著非凡的意義。只要用心做，行業環境再差，困難再多，企業依然有營收的能力。我認為阿里巴巴成功主要取決于業務的多元化和注重用戶體驗這兩個方面。今年第一季度月以來，疫情多個地方輪番轟炸 ?？蛻羲诘胤揭咔榻Y束了，可以發貨了，卻趕上供應方所在發生疫情；供應商所在地疫情結束了，需求客戶所在地發生疫情。物流被疫情肢解成一段一段，大環境十分艱難。
一、阿里巴巴業務的多元化
阿里巴巴的業務主要集中在淘寶和天貓商城上面，今年根據市場環境，阿里巴巴把業務適當向河馬生鮮、淘菜菜、天貓超市、閑魚交易平臺、淘特等等，增加阿里巴巴的營收，效果也是十分理想。這是阿里巴巴列陣式營銷的開門紅。
二、阿里巴巴注重用戶體
阿里巴巴根據市場用戶的反饋，把市場用戶分為兩部分，與此同時也把自己的產品分為兩部分。比如淘寶和淘特，淘寶偏向于市場上中高端的消費群體；淘特偏向于經濟發展相對落后的農村等等，價格上有很大的優惠。淘特借著淘寶的市場形象，很快在市場上被用戶接受。今年阿里巴巴營收當中，淘特是功不可沒的。
三、阿里巴巴實施多品牌策略，慎用品牌延伸
阿里巴巴旗下有眾多產品，對這些產品品牌進行列陣式地品牌經營，這也是阿里成功的關鍵。品牌是任何一家大型企業的重要無形資產之一，也是大型企業的軟實力，必不可少的企業資產。企業只要想長期穩定地營業，品牌經營絕不可少，多品牌經營更是重中之重，阿里巴巴在這一點堪稱是教科書式的榜樣。
言辭溫和，決策果敢：阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇訪談錄
阿里巴巴集團從最初誕生在公寓內的初創公司，到發展成為全球電子商務巨頭，富有遠見的創始人馬云多數時候都站在臺前，現任董事局主席兼首席執行官張勇亦帶領公司取得了許多顛覆性的成就。兩人的性格看上去迥然不同——馬云活力四射，張勇則沉穩內斂。2018 年，當馬云宣布張勇將于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局主席時，這一差異引起了外界的關注。
張勇——阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官
張勇在阿里巴巴的花名是“逍遙子”，迄今仍然隱于幕后。但他對創新的直覺非常敏銳，阿里巴巴于 2017 年一躍成為全球最有價值的電子商務公司就印證了這一點。
張勇的創新舉動包括推出阿里巴巴一年一度的 24 小時促銷活動，也就是眾所周知的“雙11全球購物狂歡節”（簡稱“雙11”）。他還率先推動阿里巴巴成為移動優先公司：目前阿里巴巴中國電商網站上超過 90% 的銷售在移動設備上完成。此外，這位上海人還推動盒馬鮮生食品商店誕生，盒馬鮮生結合了生鮮的高端店內體驗、快捷的電子商務上門送貨服務和機器人餐廳[1] 。
下文是整理后的雙方訪談實錄。
多樣化的消費者
Daniel Zipser：您覺得中國消費者比較顯著的特點是什么？這些特點在發生什么變化？
張勇：我們從自己的數字平臺可以看出，中國的消費者非常多樣化。由于互聯網的普及，他們很清楚國內以及全球的流行趨勢。同時他們還擁有很強大的主見。比如，Z 世代并不單純地迷信所謂的大品牌，他們更喜歡獨特的東西，喜歡自己這一代出現的新品牌。這是他們的生活方式（中很重要的一部分）。他們還有一個重要特點，就是更愿意消費。中國因作為一個高儲蓄率社會而知名，但年輕一代更愿意通過消費來提升生活方式。這意味著存在巨大的機遇。
Daniel Zipser：說到消費支出，每年 11 月 11 日的線上購物節，也就是雙11的交易總額（GMV） 2018 年達到了 300 億美元。起初在 2009 年推出這個活動時，您的愿景是什么？
張勇：天貓商城現在是世界上最大的線上 B2C 平臺，但在當時，和淘寶網相比，它的規模還很小。所以，我們就想讓更多的人記住我們。當時我們想的是把天貓的所有商家聚集起來，共同舉辦一個活動，大家一起為共同的客戶提供最好的服務和產品。但我們怎么也沒想到，10年后它會發展得如此盛大。這真正反映出了生態系統的力量。
但您要問我當初的愿景，我只能說它來自一個想法：“怎么能讓人們記住我們？”和“怎么才能生存下去？”從這個想法出發，我們開始嘗試新事物。往后，我們也將繼續著意創新。我們不僅要推動線上銷售，還要改變線下實體店。雙11是消費者的節日，他們既尋求線上體驗，也尋求線下體驗。這一趨勢顯而易見，也是我們追尋的目標。我們會繼續將雙11打造為一年之中最棒的消費者節日。
技術創新
Daniel Zipser：請詳細談談阿里巴巴的創新和技術，尤其是人工智能（AI）的角色。
張勇：我們一直在嘗試新事物，一直在創新服務，并運用技術為消費者提供全新體驗。比如，中國人目前大多已經習慣于移動支付所帶來的便利，因此我們致力于推廣人臉識別技術，將其應用于數字支付。反饋顯示，年輕的中國消費者很喜歡由此帶來的便利，這是一種非常棒的消費體驗。
我們已經致力投入人工智能很多年。但說實話，我們之前并沒有意識到自己在做的就是人工智能。我們是一家靠數據驅動的公司。我們從用戶和商家的真實行為數據中創造價值；數據是推動我們平臺發展的燃料，幫助商家更好地服務他們的客戶。這就是我們的邏輯，長期以來我們就是這么做的。
技術和數據是推動整個企業發展的動力，不僅在銷售和平臺方面如此，在后端、客戶服務等其他領域也是如此。這是我們的運作方式。因此，當別人說起人工智能（Artificial Intelligence，AI），我們會笑，因為對我們來說 AI 就是“阿里智能”（Alibaba intelligence），數據和技術就是我們一切的源動力。
讓天下沒有難做的生意
Daniel Zipser：阿里巴巴的目標是什么？如何通過你們的商業模式實現這些目標？
張勇：阿里巴巴從創立之初就是一家由使命和愿景驅動的公司。馬云和其他 17 位早期聯合創始人一起制定了一項偉大的使命：讓天下沒有難做的生意。我們的使命驅動了我們的企業戰略：為我們的商業合作伙伴賦能。
盡管我們的業務一直在發展，但使命始終不變。舉例來說，我們不僅幫助大品牌和零售商，也會幫助中小企業成長。我們相信小即是美，我們想幫助那些新的企業和創業者，讓他們更加成功。這是我們一直堅持的理念。在這個數字時代，當我們在講阿里巴巴的未來時，我們關注的其實是如何幫助業務合作伙伴成功地實現數字化轉型，而不是如何讓自己變得更強大。如果小企業能夠更快、更健康地發展，將會造福整個社會。
隨著中國經濟向消費驅動型經濟轉型，阿里巴巴在了解消費者不斷變化的需求方面存在巨大的機會。我們可以幫助全世界和中國產生連接，讓貿易變得更輕松，幫助它們進入世界上最大的消費市場。
領導與決策
Daniel Zipser：人們總是說您沉穩保守、言辭溫和、注重細節。作為領導者，您怎么評價自己？您的領導風格是如何形成的？
張勇：其實我不認為自己保守。大家會這么說，可能因為我是審計師出身。我總是說，也許我最初入錯了行。但很顯然，第一份工作給了我很多機會，讓我學到了一些基本技能，并且接觸到了許多不同行業的客戶。能進入數字和互聯網行業并在阿里巴巴這么出色的公司工作，我覺得自己很幸運。
至于我的領導風格，我很好打交道，愿意給人機會，讓他們嘗試自己的想法。但決策一旦確定，我的態度就非常堅決。一旦我下定決心，就希望團隊能夠堅定執行并拿到切實的成果。正因為這樣，阿里巴巴的同事們總是說我在業務會議上很難搞，因為（在那種情況下）我總想找到問題癥結，然后推動大家前行。
我的領導風格就是如此。雖然我言辭溫和，但決策果敢。我認為，（對領導者來說）最重要的是帶領整個團隊向前。他們需要一個方向，還需要明確的指示。即使決策可能并不完美，領導者也必須拍板。同時，我也在努力向我們的年輕人學習，那些 90 后、95 后們。學習他們的生活方式和喜好能給我帶來很多新想法，激發創新。
Daniel Zipser：在制定比較艱難的決策時，有多大程度是靠直覺，多大程度靠數據分析？
張勇：都有。我們的優勢在于擁有海量數據，我的團隊每天都會提供非常出色的日常分析報告。但作為領導者，你必須能看到別人看不到的，歸根結底，你要能夠聚焦于客戶的痛點。
四年前，我萌生了開設盒馬鮮生零售店的想法，這些零售店現在非常受歡迎。我最初想的是，傳統電子商務的中心輻射型模式沒法按時按需地配送生鮮產品。如果消費者人在公司，你不可能把新鮮的魚送到她家里去。我們不得不設計新的商業模式來解決這個具體痛點，而這個過程就推動了盒馬鮮生的開始。
痛點意味著機會。這也是為何每年春節我都會自我評估一番。我會問自己：“上一年我提出了多少新想法？多少新業務因我而生？”我并不過分關注對現有業務表現的自我評估，我看重的是新機遇。也許它們現在只是些新想法，是些微小的念頭，但也許將來會變成大機遇，甚至變成阿里巴巴的主要業務。
Daniel Zipser：在這些想法中，難免也會出現失敗。作為領導者，您是怎么對待這些失敗的？作為一家公司，阿里巴巴又是怎么應對失敗的呢？
張勇：我們給員工提供了許多空間來嘗試新事物，這意味著你必須接受失敗。絕大多數創新都會以失敗告終，你必須得承認這點。但關鍵在于，我們能從失敗中學到什么？
比如，五六年前我們嘗試了一個新產品，一個叫“來往”的數字社交通訊平臺。我們啟動了這一業務，投入了大量資金，派出了部分最好的員工，但該項業務最終失敗了。因為跟市場上已有的產品相比，我們沒能給消費者提供新的體驗。
在我們創建基于云和 SaaS （軟件即服務）的協同工作平臺“釘釘”時，“來往”就成了我們的前車之鑒 ?！搬斸敗笔恰皝硗笔〉闹苯赢a物，因為團隊意識到，人們在社交網絡上有太多的聯系人。用戶想要一個專門用于維系工作關系和交流的替代信息平臺。“釘釘”的成功是“痛點激發新服務”的又一例子，這個例子也說明了如何從失敗中收獲寶貴經驗。
Daniel Zipser：作為領導者，是什么在激勵您？您早上起床的動力是什么？
張勇：首先是樂趣，這是最重要的。在我們這個行業，我跟很多年輕人一起工作，數字領域是社會的新前沿。體驗新鮮事物不但很有趣，還能讓你覺得年輕。我總是對朋友和團隊說，要問自己一個關鍵問題：“你對世界是否仍有好奇心？”如果你對這個世界充滿好奇，那么你就能發現一些不一樣的東西，找到新的機會，向前邁進。
Daniel Zipser：最后一個問題，您與阿里巴巴的創始人馬云一起工作了好多年。和他共事是什么感受？您從中學到了什么？
張勇：我們一起工作得很愉快。自從 12 年前加入阿里巴巴以來，我一直很密切地和他一起工作。雖然我們的個性完全不同，但很互補。馬云是個很有遠見的人。他考慮的不只是今天和明天，他考慮的是未來五年、十年的遠景問題。這使得阿里巴巴與眾不同。我從他那兒學到了著眼全局的重要性。你需要腳踏實地，堅定前行，但同時也要有前瞻性。我們不僅要關注當下的機遇，更重要的是去關注下一代和未來幾十年的機遇。
阿里巴巴著名的“管理三板斧”是什么？
你真的弄清楚阿里三板斧了嗎？
阿里巴巴三板斧是整個阿里巴巴管理文化體系內“術”的內容，是基層、中層和高層管理者在組織中發展與成長的方法與思路。分為頭部三板斧、腰部三板斧、腿部三板斧，是基層、中層和高層管理者進行有效管理的三個核心環節或動作。
阿里巴巴管理文化體系，對于三板斧大家各有各的理解，也是眾說紛紜，總之都是精華，也沒對錯之分，因為關注點不同，做為管理者，我認為正確的關注是以下幾點：
頭部三板斧：高層管理者是企業的腦部力量，做決策要用腦，腦子要冷靜
1 、定戰略
指方向，規劃未來，看清未來3～5年產業格局與競爭態勢的能力，做好戰略規劃。
2 、造土壤
只要土壤好，植物就容易播種，為團隊打造好的工作成長環境。賦能團隊成員，讓團隊文化呈現健康的、正能量的狀態。
3 、斷事用人
做事正確的事：不光是正確地做事同時也要把事做對，
找對人用對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用
腰部三板斧：中層管理者是企業的腰部力量，腰好，頭腦才能清楚
1 、懂戰略
先懂Why，再說How，沒有完美的戰略，只有完美的執行。
明確戰略目的，有效清晰規劃戰略落地路徑，將大而虛的戰略轉化為可落地策略。
2 、搭班子
超越伯樂，承上啟下，使眾人行，資源的最佳配置者，把運營、產品、技術等幾股力量組合在一起發揮作用
3 、做導演
管理者作為導演角色，一要挑選一個好的業務；二是將團隊搭建起來；三需把團隊凝合起來，最后完美展現。
腿部三板斧：基層管理者是企業的腿部力量，腿好，才能站得穩、踢得準、踢得狠
1 、Get Result（拿結果）
將策略轉化成具體項目和目標，細化到小團隊能夠負責并產出結果
馬云說：沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁
2 、Team Building（建團隊）
懂得帶人、凝聚人心，引領大家走向共同的目標。在用的過程中養人，在養的過程中用人。
馬云說：不要說他們是笨蛋，因為他們本來就是笨蛋，但是三年之后還是笨蛋，那么你就是笨蛋。所以給你一群人，你就應該把他們培養好。
3 、Hire&Fire（招聘&解雇）
心要善，刀要快
阿里很看重對人才的管理，每年的集團會根據全年的戰略進行人才盤點。管理層可以利用217原則對團隊做人才分類梳理，然后進行Hire（招聘）、Train（培養）+ Remove（清除）、Fire（開除）的內部整理
以上就是阿里體系的管理三板斧，今天就分享到這里，更多詳細資源、資料、課程等，ㄊ眔呺“破0小人生”消息回復“6”免費領取
他曾經是阿里的創始人，被馬云趕走投靠拼多多，現在發展怎么樣了？隨著現在網絡時代的發展，互聯網已經成為人們日常生活中必不可少的一個東西。而跟隨著互聯網產生的這些經濟體，都更是獲得了非常大的利潤。中國電商的發展讓讓中國人民的生活方式等，都得到了非常大的發展。然而，互聯網也并不是發展的一帆風順的，在它發展的過程中總會有一些困難或者挫折。就在之前的一段時間，互聯網就一直處于一個低迷的狀態，這種狀態也讓很多和互聯網有關的企業受到沖擊。而一個企業受到沖擊之后，最先想到的方法就是進行一些業務調整，減少成本的開支，這叫必不可少的要進行裁員。我們今天所要講的這個主人公就是和員工有關，他曾經是阿里的創始人，在被馬云趕走后投靠拼多多，而現在發展怎么樣了呢？
在中國互聯網電商平臺上，阿里巴巴和京東絕對算的是兩個最出眾的企業。而就在互聯網低迷時，阿里巴巴和京東也因為他們的員工受到了很多人的關注。京東的發展一直是穩中求進的一個狀態。而眾所周知，在2018年是京東經歷了很艱難的一段歲月。但他仍然是堅持著走了過來，但也就是在那之后。京東竟傳出有可能要進行裁員，并且這次的裁員還是將要裁掉京東的一些高管，這就是引起了社會的廣泛關注。對于京東這樣一個企業來說，裁員這樣的事情，必然會使很多人受到很大的影響。
而阿里巴巴員工吸引人目光的是，一個名叫王晗的，他說自己曾是阿里的前高管。但是這樣的消息一出現，就被阿里巴巴的副總裁陳亮否認了事實，也證明這個王晗就是在蹭阿里和馬云的流量從而引起人們的關注度。因為阿里確實是一個非常龐大的商業帝國。而有的人想要蹭它的熱度也是無可厚非的，但現實是從阿里巴巴離開的員工有很多，可是蹭流量這樣的事情還是很少見的。有的人，在離開阿里后反而更加低調，也獲得了不小的成就，這個人就是孫彤宇。
孫彤宇這個名字可能大家不是很熟悉，但是要是說到淘寶，那么應該是所有人都知道的，因為畢竟淘寶作為現在中國一個非常出眾的電商平臺，幾乎人人都在用。而大家不知道的是，淘寶就是由孫彤宇所創立的。孫彤宇在一開始就跟著馬云創業，在創建阿里巴巴時，孫彤宇也一直跟在馬云身邊，并且為此做出了不小的貢獻。當初在淘寶網創立之后，僅僅憑借著兩三年的時間就超越了當時的，最出名的網站易趣網。從現在這個全球最大的電商網站淘寶網，就能夠看出孫彤宇這個人非凡的才能。
然而，也就是在2007年，淘寶網的發展勢頭正迅猛的時候。孫彤宇卻突然離開了阿里。這讓很多人都覺得非常詫異。而當時阿里方面所說的理由是孫彤宇要進行輪崗學習，但其實在離開阿里之后，孫彤宇就再也沒有回來過。而社會大眾也紛紛猜測孫彤宇是被馬云趕走的，是因為孫彤宇當時的風頭太盛，馬云的地位受到了威脅。但是馬云卻說是因為孫彤宇對于淘寶網今后的發展有一定的局限性，不能夠帶領淘寶有更好更大的發展。
而在孫彤宇離開阿里之后，現如今，有一次的出現在了公眾的面前，他憑借著自己的才能，又成功的投資了拼多多這個電商平臺。拼多多在現在眾所周知的也是一個發展非常迅猛的一個電商平臺，孫彤宇的生活也有很好的發展。
未來幾年，阿里巴巴的營收會超越同樣高度發展的華為嗎？
目前來看，華為是比阿里強太多了 ?？梢哉f，未來幾年內，阿里巴巴是無法超過華為，甚至和華為站在同樣高度的。甚至，有一些方面，可能是阿里一輩子都無法超越華為的。
我們從幾點來深入分析一下：
第一、華為是100%的純中國企業，沒有上市，沒有一絲國外的資金占股。
而如今的阿里巴巴，百度，騰訊，這樣的三大巨頭，基本都是有外資投資的，而且都是上市公司，這一點，華為當之無愧，無人能及。
第二、華為在2018年營收達到7212億人民幣，同比增長19.5%！
相當于騰訊的2倍，騰訊在2018年營收達到3127億人民幣，雖然營收不足華為的一半！
約為阿里巴巴的3倍，2018年阿里營收達到2502億人民幣，同比增長58.1%！
第三、華為的強大有目共睹，但是我們可以發現，雖然營收上華為比阿里和騰訊都強，但是從凈利潤上有差別。
華為的凈利潤僅有593億人民幣，同比增長25.1% 。
騰訊的利潤非常高，達到787億人民幣，比華為還要高。
而阿里的凈利潤達到640.93億人民幣，同樣比華為利潤更高！
那么問題出在哪里呢？？
1、華為研發投入高達1015億人民幣，投入占比達到14.1%，排在歐盟2018年工業研發投資排行第五名，而且華為在最近10年，研發投入高到4800億人民幣。雖然營收很高，但是華為更注重研發。
而阿里巴巴的研發投入僅有287億人民幣，只有華為的1/4多一點。
2、華為在2018年這段時間，受到了美國的打壓，這是一個“小小的”企業，對抗世界第一霸主的較量。但是，結果卻是，華為的業績依然堅挺，并且毫不示弱。
3、華為不是一家上市公司，任正非的股份占比不到1.4%，其他98.6%的股份都是員工持有，都是骨干持有，都是研發團隊的人才持有。所以，我們可以看到的是，華為把大部分的利潤和分紅給了員工。這是阿里無法做到的。
總結
所以，綜合來看，華為的潛能真的太大了，甚至從做企業的角度，做中國100%企業的高新技術企業的角度來看，阿里和華為還有一定的距離。
雖然，利潤上阿里比華為多了點，但是從目前整個市值、自身的實力、對于社會的貢獻，以及世界的影響力來看，華為當之無愧的是目前獨角獸企業霸主之一，阿里和華為還有一定的差距。
這個問題很有意思，華為是一個明星企業，也是中國民企排名第一位的企業，其科技實力更是被認為是可以作為表率的一家企業，而阿里巴巴做為電商的領頭羊，實力同樣不容小覷，其發展速度比華為還要更快，那么阿里巴巴未來是否會超越華為了？
1、華為的營收情況
2018年華為的營收是7212億元，同比增長19.5%，在這種體量之下還能保持這樣的增速，實在是難能可貴。華為的營收也并非都是增長如此迅猛，在2011年到2013年的三年間，就出現過“低迷期”，營收增速才10%左右，但是從2014年開始華為的營收增速就上了一個臺階，每年保持20%，甚至30%的增長，在這一增長速度下，華為的營收也很快從哪2000多億站上了3000億、4000億、5000億、6000億、7000億的門檻，甚至在2019年都有可能突破8000億的門檻。
華為的營收大幅增長，一方面有賴于4G網絡的鋪設，帶來的巨額投資，另一方面也有賴于華為在移動終端取得的巨大成功，從手機市場的一個小玩家，變成行業老大。
2013年的時候，華為的消費者業務貢獻的營收是570億人民幣，占總營收的比例是24% 。
但是到了5年之后的2018年，華為的消費者業務增長到了3489億元，占營收比例達到了48% 。華為消費者業務貢獻的營收同比上年增長了45%，相比2013年的570億的營收，更是增長了510%；而在同期，華為的運營商業務從1601億元增長到了2940億元，5年時間增長了84%，而且在2018年還出現了負增長，運營商業務貢獻的營收萎縮了1.3% 。
另一個就是中國對華為營收的貢獻更加突出，在2013年的時候，中國地區貢獻的營收占比為35% 。
而到了2018年，中國地區貢獻的營收達到了51.6%，貢獻的營收比例相比2013年的35%大幅上升。
華為未來還能保持如此之高的增速嗎？上半年外部環境不容樂觀，外界都擔心華為的業務增長，但是2019年上半年業績出來后，實現了4013億人民幣的營收，增長23.2%，似乎是越戰越勇的態勢，任正非后來在采訪中也講到，華為面臨的形勢依然非常嚴峻，上半年業績仍然保持大幅增長的原因是國內客戶的大力支持，以及銷售的慣性作用導致。所以未來華為是否能夠保持15%、或者20%的增速是非常存疑的。
愛2019年上半年華為保持業績的增長是有賴于消費者業務的增長，消費者業務貢獻營收的比例，從2018年的48%增長到了2019年上半年的55%，半年之間又提高了7個百分點。
2、阿里巴巴的營收情況
2019年的年報顯示阿里巴巴的營收為3768億元（2019年年報的時間是2018年4月1日-2019年3月31日），所以大體上可以把阿里的2019年的年報看作是自然年2018年的營收。下面我為了方便做比較，就用自然年度來代替，我說的2018年的營收，其實指的是阿里2019年年報的營收（也就是2018年4月1日-2019年3月31日間的營收），其他年度的營收也是以此類推。
2018年阿里巴巴的營收是3768億元人民幣，同比增長50.5%，而2019年第一季度，阿里巴巴實現營收1149億元，同比增長 42%。如果按照這個增速，2019年阿里的營收將會達到5000億。
下面我們再來看看阿里巴巴過往的營收情況，2011年的時候，阿里巴巴的營收只有200億元，到了2018年已經增長到3768億元，增長了18倍。
阿里巴巴的營收增速不可謂不快，復合增速達到了52%，而華為同期的復合增速是20% 。
3、阿里巴巴有沒有可能追上華為的營收？
有可能的，過去7年的時間，阿里巴巴的復合增速是52%，而華為的復合增速是20%，增速的不同造就了兩者成長速度的差異，7年時間阿里巴巴的營收增長了18倍，而華為的營收增長了2.5倍。
2017年阿里巴巴的營收是2503億元，比華為2013年2390億元高出了113億元，但是2018年阿里巴巴的營收已經是相當于華為2015年的營收規模了，兩者的營收分別是3768億元和3950億元。
如果2019年阿里巴巴保持首季度的增速42%，那么2019年的營收將達到5035億元，相當于華為2016年5216億元的規模。
如果我們假設未來幾年阿里巴巴保持40%的增速，而華為保持20%的增速，那么幾年后阿里能夠追上華為呢？
答案是4年時間，也就是2022年！
時間好像比我們想象中的要快很多，但是商業就是如此，你能想到阿里巴巴在2011年的時候營收只有200億元嗎？而當時華為的營收已經是2039億元了，阿里巴巴只有華為的10% 。而到了2018年，阿里巴巴的營收已經達到了華為的52%，商業上的事情就是如此，速度決定了規模，天下商業唯快不破。華為要追趕三星、蘋果等巨無霸企業，依靠的也是速度，蘋果已經是負增長了，這是華為趕超的機會，當前華為的營收只有蘋果的40%。
總結：其實未來華為的增速要保持20%是非常困難的，保持10%-15%已經是不錯了，盡管手機業務在迅速增長，但是行業已經是負增長了，只能在萎縮的存量中進行競爭，這會非常激烈，目前還存貨的手機品牌都不是那么容易就敗的。華為要搶占他們的份額也不容易，尤其是當前手機并沒有什么重大技術的突破帶來換機潮，至于所謂的5G，每家手機品牌都是平等機會，都可以同時推出5G手機，并非是某一家手機獨享的技術。
當然了，未來幾年阿里巴巴要保持40%的增速也很困難，因為互聯網的紅利正在衰退，阿里巴巴保持30%的增速已經是成功。
無論以哪種方法計算，未來四五年內，阿里巴巴的營收趕上華為的營收是非常有可能的。
當然了，無論是阿里巴巴，還是華為都是非常優秀的企業，在各自的領域里都獲得了巨大的成功，也創造了巨大的社會價值，本文的比較只是單純的從營收規模做比較，并非是比價兩家企業的優劣，這兩個企業都是筆者非常喜歡的企業，兩位創始人也是我非常喜歡的企業家。
不會超過華為
不排除有這個可能，阿里巴巴這幾年的營收保持50%以上的高速增長，2019財年阿里巴巴營收為人民幣3768.44億元，同比增長50.58% 。不久前阿里巴巴公布的2020財年一季度數據顯示，阿里巴巴營收為1149.2億元，同比增長42%，速度雖有所放緩，但仍然保持高速增長。
我們再來看看華為，華為是我國最大的民營企業，其2018年的營業收入為7212億元，幾乎是阿里巴巴的2倍，領先幅度不小。近年來華為的營收保持20%左右的高速增長，但增速不及阿里巴巴的一半。今年上半年，華為實現銷售收入為4013億元人民幣，同比增長23.2% 。
其實如果兩者繼續保持這個速度增長，未來幾年阿里巴巴的營收是不可能超過華為的，但大家都知道，華為被美國列入“實體清單”，受到不公平打壓，這對華為的發展肯定會有影響，上半年華為之所以能夠保持20%以上的高速增長，主要是從今年5月份開始華為才被美國列入“實體清單”，對上半年的業績影響比較小。華為總裁任正非早前就曾表示，華為重新恢復振興需要三至五年。以阿里目前的增長勢頭，不出三年它的營收就可以翻一翻，當然，阿里巴巴未來幾年能否保持超高速增長也是未知的，存在很大變數。
總之，不管未來幾年阿里巴巴的營收能否超過華為，阿里和華為都是我國優秀的科技公司，誰的營收高也無所謂。
阿里巴巴的營收肯定在四年內超過華為！阿里巴巴國際站，1688.速賣通，菜鳥，阿里云，螞蟻科技，餓了么，盒馬鮮生，釘釘，菜贊達，哈啰出行，淘寶直播，淘寶特價版等都在快速發展壯大！是中國唯一可以在未來十年內成為全球第一企業的領軍者！
盡管從感情傾向上講，相信大多數國人都希望自主創新的華為一直領先，但以目前阿里集團的瘋狂膨脹態勢，營收超越只是遲早的事，我個人認為五年左右阿里營收會超過華為。
從商業模式，阿里是標準的互聯網公司，無邊際效應，輕資產，病毒式擴展幾何數增長，而華為還是傳統的技術研發類公司，增長發展方式比較穩定。因此單純從商業模式講阿里絕對占優。
近日，由美國全球投資數據庫CBinsights發起的全球商業聯賽，阿里巴巴一路過關斬將，接連擊敗美國的諾華制藥、迪士尼、特斯拉、SpaceX、蘋果、亞馬遜，登頂世界第一，成為全球投資者心目中最值得長期投資的企業！
說明，在國際上不光華爾街等投行包括全球投資者都認可阿里巴巴的商業模式。
而且產品和布局上，阿里豐富多元更突出。
阿里旗下都是重殺器：螞蟻金服（估值6000億）、菜鳥物流、阿里云（增長迅猛，全球第二，僅次于亞馬遜)，電商平臺：淘寶、天貓、1688國內站、alibaba.com國際站、Aliexpress 全球速賣通。
從國際化來說，目前阿里走在前面。阿里的支付寶已經在全球200多個國家和地區使用，阿里巴巴的跨境電商也是影響世界范圍。
華為則主業突出，作為專注通迅的國際化技術企業，華為在5G時代在世界領先，然而由于涉及到基礎通訊網絡的國家戰略，在某些國家特別是西方國家受到排斥和抵制，影響了它的快速拓展和營收的大幅提高。
再看營收：2018財年阿里巴巴營收為人民幣3768.44億元，而2018年的華為營業收入為7212億元，幾乎是阿里巴巴的2倍，領先幅度不小。
但阿里巴巴這幾年的營收保持50%以上的高速增長，近年來華為的營收保持20%左右的增長，增速不及阿里巴巴的一半。因此，按此增長速度，阿里營收不用太久就能追上華為。
但營收只是企業成功的一個方面，并不代表誰更偉大，對社會的貢獻更大。個人認為華為是更偉大更值得尊敬的企業。
對中國來說，華為很重要，在世界范圍，阿里可以算是偉大的公司。不接受反駁
要看一個企業的科技含量，看他實際的貢獻，以及有多少核心技術。
如果光看營收，中國工商銀行以及中國煙草公司早就世界領先了，可是有什么用??？最近茅臺都開始評院子了，可是解決不了中國卡脖子的問題啊，王者榮耀每年賺錢幾百億，能代表國家科技水平高嗎？
荷蘭ASML公司生產光刻機，每年就賣幾十臺，營收也只有幾十個億美金，可是這是卡脖子的技術和產品，世界上只此一家生產，這才是最牛逼的。
華為為什么厲害？是因為華為的科技含量很高，在國際上有很高的知名度，同時更關鍵的是有自己的核心專利，是世界通訊領域在主要玩家里這才是華為厲害的地方。
不管阿里巴巴還是騰訊未來產生多少營收，或者他們的營收比華為高多少，都無法取代華為在中國以及世界上的位置，所以我們看問題要看實質。
多思考多學習，多增加知識儲備！
任正非，馬云兩個牛人創造了倆家牛逼的公司華為和阿里。算是中國的驕傲，一家偏向底層技術研發，掌握最先進的5g通信標準技術，連起未來世界萬物互聯的鎖匙，前景不可限量，他是屬于自己可以創造增量的，所以規模只會越來越大，能夠達到多大規模不好預測。阿里移動互聯網電商平臺風生水起，中國數一，但是競爭也越來越激烈，國際市場也開始發力就現在效果比較不顯。阿里一般資本投資控股比較多，方方面面，阿里云成長快速市占第一。阿里面廣，布局很深，如果這些項目就現在合并起來規模是不輸華為的。營收跟華為相比差距不大。阿里總體偏向營銷，投資收購，技術剛剛開始重視 ?？梢哉f是存量跟別人競爭。最后總結華為的前景更好。阿里的成長壓力越來越大。
營收要超越，只要合并報表就行了，合并大潤發、聯華、銀泰商業、三江購物等等，把這些報表一加，超過華為不成問題。
2018年世界五百強第一是沃爾瑪，我們的國家電網都只能排第二，沃爾瑪營收5003億美元。沃爾瑪是零售，而阿里巴巴早已入股了眾多的零售集團，只是股份比例不高，所以還不能合并報表。如果阿里巴巴愿意合并報表的話，超越華為都是分分鐘的事。
阿里巴巴的定位是互聯網公司，而華為是硬件公司，所以兩者比營收是不公平的。而且就像我上面說的，營收上去很容易，利潤要上去才是難點。
心中不可磨滅的痛，阿里再戰社交電商電商界的你來我往
戰火依然在蔓延，電商市場仍舊是多事之秋。阿里作為電商行業的頭部企業，也擺脫不了行業內的圍追堵截。強勁傳統電商的代表：京東、國美、蘇寧等，新型社交電商的后起之秀：云集、拼多多等企業不斷蠶食電商市場。阿里又該何去何從？
如今電商市場可謂是“三分天下”：淘寶、京東、拼多多三者占據了中國半壁江山。作為社交電商的代表，拼多多在成立短短的三年時間里，靠著特殊的經營模式，迅速在電商界打出了名頭，不僅獲得了騰訊的投資，甚至還在2018年的7月成功的在美國上市了，自從上市以后，拼多多的名氣就更大了，更想不到的是到了2018年底，拼多多的年度總成交額達到了4716億元人民幣，相比上一年翻了兩倍，拼多多平臺的年活躍人數高達4.18億，成功反超了京東的3.05億，成為了除淘寶外第二大電商平臺，市場已然成為了三足鼎立的局勢。
01拼多多的崛起，也讓阿里得到了徹底的清醒
作為一個“攪局者”拼多多通過低價吸引了大量低線城市的價格敏感性消費者，獨特的拼團模式，瞄準三、四線及以下城市價格敏感性用戶，借助微信龐大的用戶基數以及強信任關系，憑借低價策略，快速而低成本的獲取了大量用戶，同時，通過大量的拼單提高了下游流通端的計劃性，從而推動上游供應端的市場化競爭。與淘寶游擊隊攻占大城市的策略不同的是，拼多多走的是一條從農村起家并在農村深扎的長期穩重策略——當然，這里的“農村”是對三線以下城市及農村市場的統稱。并且從目前的發展節奏來看，“農村包圍城市”的長遠藍圖已然成功。拼多多的快速崛起驗證了國內社交電商巨大的發展潛力，也證明了國內低線城市消費市場的巨大。
由于拼多多與淘寶用戶高度重疊，讓阿里感受到了“威脅” 。淘寶近年來一直在進行品牌升級，天貓的出現就是品牌升級的戰略體現。但隨著拼多多的出現，淘寶為了挖掘下沉市場，不得不走回老路，重新打低價牌。
淘寶旗下的聚劃算、淘搶購和天天特賣三大頻道，曾一度被業內并列為阿里的三駕馬車。以及后續上線的淘寶特價版都是為了全面的狙擊拼多多。以淘寶特價版為例，他的開始就是注定是毫無意義的，淘寶特價版本身是并不會產生流量的，要么靠淘寶天貓導流。這是不可能的，淘寶天貓本身都在獲客成本更高的今天頭大，還分流量去給特價版顯然是分身乏術，因此淘寶特價版只會是個尷尬的存在。反觀拼多多以微信為根據地，借助微信用戶數量龐大、傳播速度快、到達范圍廣、信任程度高等天然優勢，通過拼團模式實現了傳播裂變，觸及到了京東、阿里覆蓋不到的用戶，獲客速度驚人，成本還很低。
對于正在一心一意謀增長的阿里來說，面對自己久攻不下的農村陣地，拼多多提供了一個非常合適的玩法。同時阿里這次在戰略上顯得更加激進與局促。農村淘寶重新成為了新的戰略基地。作為阿里布局農村市場的重要一環，其扮演的是用雙向流通貨品的商業模式驗證角色。換句話說，阿里會比以前更加注重農村市場，并且學習優秀成功模式的同時，也正在不斷測試新的業務運作，以期來達成圍剿拼多多的目的。又或者說，阿里從未把拼多多放在眼里，這些所有舉措的終極目的，在于真正壟斷農村市場，創造下一個巨大的市場保有份額。
以戰止戰，只是為了止損，根本觸及不到根本。阿里該如何突破防線，奮起反擊？
后流量時代
伴隨著拼多多的崛起，社交電商的聲音就一直如影隨形。作為社交電商的“資深玩家”，黃崢曾在接受采訪時指出，社交電商，核心在社交，而非電商上，而拼多多的邏輯是電商通過運營新時代的社交網絡，把同質化的需求歸集起來。簡單的理解來說：是人以群分的電商，過去搜索電商是人去找東西，現在是相似的人連接在一起，相似的需求被歸集起來，銷量可以迅速起來。也可以理解為微商的衍生物—社交電商正在成為新興的銷售模式，后流量時代的新生產物。
02入侵拼多多的腹地，阿里也玩社交電商
當傳統電商市場日漸飽和之際，社交電商經過角逐，具有一定知名度的品牌社交電商也開始崛起，如云集、花生日記、環球捕手等，也占領了一席之地。依托于熟人網絡傳播的途徑，大大的降低平臺的獲客成本。成了各家巨頭的共同選擇。例如：淘寶旗下的淘小鋪、京東旗下東小店等逐漸開始發力。尤其是阿里公司對社交電商領域的可謂是高度重視。
淘小鋪是淘寶(中國)軟件有限公司開發一款應用。淘小鋪定位“人人可參與的社區化電商”，采用S2B2C模式、以個人淘寶賬號來開設個人創業小鋪，掌柜(即店主)可邀請好友一起創業開店。注冊成為掌柜后，可通過向5位熟人分享商品，一鍵分享功能讓用戶直接將商品分享到微信群。產生購買后即可獲得一定比例的傭金獎勵，獲得的傭金可以提現至支付寶。與淘寶賣家不同，淘小鋪掌柜只聚焦于銷售場景，發貨和售后則由平臺內的供應商負責完成。從另一個方面來看，淘小鋪本質仍然是淘寶生態的一個補充。
從模式上來看，淘小鋪和之前淘寶客的區別是：淘寶客拿商家推廣的傭金，淘小鋪是直接對接商家，拿到一手的成本價，再把成本價加一點售賣。而現在，淘寶就是將之前隱藏的優惠券全部發放在了淘小鋪上，更利于消費者。阿里有意把第三方平臺分掉的傭金自己賺回來。由于阿里的天然優勢，手中有7億淘寶用戶，在不改變用戶使用習慣的前提下，能夠實現自購省錢，分享賺錢的模式。
看到這里，我想大家都明白了。阿里一直都在嘗試利用社交關系做電商，想著打破流量天花板，但是一直沒做起來。傳統的微商擁有私域粉絲運營能力，再加上天貓國際的供應鏈加持，現在利用自身的優勢，解決了傳統微商的貨源無質量保證，打破了拉新流量成本的天花板，觸達到了原本無法或獲取的客戶，正可謂是一舉三得。背靠阿里平臺的品牌背書，以及貨源供應鏈，用戶留存自購省錢的可能性將大幅度提高，無論是價格還是品牌上肯定是甩開對手的。淘小鋪在今年被看做是社交電商，只是流量集中的縮影。社交平臺（特別是微信）上聚集的流量，遠遠超過了其他搜索平臺。過去淘客有相對分散的流量分發渠道，而現在微信成了一切流量的策源地。
03阿里再燃社交電商夢，勢在必行
微信現在占有量超14億，微信活躍用戶達到10億左右，這是一個非常龐大的市場。而且史無前例的統一到一個平臺上。從全國微商行業規范認證辦公室發布的數據來看，自2014年微商發展以來，發展速度倍增，微商從業人員在5000萬人左右，微商行業市場規模2018年將達到7000億元人民幣，預計2020年市場需求規模將達到上萬億元人民幣。
在這個龐大的市場上，用戶女性居多，呈現年輕化特征，以女性和年輕人為主的用戶結構影響了微商行業主營的商品品類，年輕女性對于愛美、照顧家庭和生理的需求帶動了美妝、服裝、生活、母嬰等商品的銷量，女性消費特征得到了放大，形成了微商行業以美妝和生活產品為主導的銷售格局。反觀淘小鋪，目前推出的產品均為這類代表，未來可能拓展更多的服務品類。在2019年10月28日，阿里旗下的淘小鋪和阿里的首席戰略營銷合作商“三帥六將”在杭州舉行了簽約儀式，標志著淘小鋪正式開始啟動。這應該是淘小鋪選擇微商團隊合作的重要原因，迅速起量，微商團隊起著至關重要的作用。
對于阿里而言，強大的電商基因是根本。帶社交屬性的分享商城勢在必行，阿里非常清楚直接把淘寶，天貓改制成社交分享電商也不可取的。淘小鋪的孕育而生，可能是彌補阿里在社交版塊中，自己心中不可磨滅的痛而產生的一個新生起點。
04淘小鋪社交化電商之路會平坦嗎
目前，社交電商市場的規模是巨大的，據中商產業研究院發布的《2018-2023年中國社交電商行業市場前景及投資機會研究報告》顯示；社交電商作為一種基于社會化移動社交而迅速發展的新興電子商務模式，自2013年出現后連續五年高速發展。具體來看：2017年社交電商行業市場規模達到6835.8億元，較2016年增長88,84% 。近年來，社交電商大爆發，2014一2017年年均復合增長率達到90%以上。據預測，2018年社交電商有望維持其迅猛增長的勢頭，市場規模將突破萬億元。
社交電商優勢很明顯，市場前景非常的廣闊。但回顧一路走過來的先行者云集、花生日記，這條路似乎并不是很平坦。在發展的過程中，相應得都交了學費，承受了巨大的罰款。因為社交電商自身的特點，在銷售代理模式當中會出現類似于傳銷組織的多級分銷結構，但是這并不意味著一旦出現這種多級分銷的結構就認定為傳銷。但在日常經營過程中很容易被人誤解或者曲解為傳銷行為，進而進行舉報，目前監管層面與法律學界對于社交電商這種新興行業的態度比較模糊，從上至下，沒有就社交電商的法律定位進行明晰，沒有對商業模式的合法性深入研究，并且相比互聯網的發展速度，商業模式的更迭速度，我們出臺的相關法律法規處于相對滯后狀態。且看后續如何。
回到現實，騰訊作為流量分發的巨頭，甘心自愿被瓜分嗎？此前阿里的淘寶的鏈接、口令等多種形式，都曾遭遇微信禁止或者不能在微信系統中直接打開。同時云集、環球捕手等電商新貴，都曾遭遇過微信不同程度的封殺。如何帶動小b端參與流量分發將是淘小鋪面臨的重要課題。云集采用的是會員制電商的模式，成為小b端首先得付費，通過付費刺激小b端在利益的帶動下不斷高效的進行流量分發。
這可能是阿里最接近社交流量紅利最近的一次，如何盤活這個市場以及應對接下來的變數，以及在騰訊的生態下生存，這都是他需要考慮的問題。就像馬老師此前所說：任何的商業模式都不完美，只需要找到合適自己的模式，才能更好地生存。
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