管理的三板斧管理三板斧培訓感悟

2026-03-21 知識百科經驗分享

【管理的三板斧管理三板斧培訓感悟】
中高層管理學中的＂三板斧＂是什么?通過“揪頭發”鍛煉一個管理者的“眼界”，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。
通過“照鏡子”來修煉一個管理者的“胸懷”，管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大，管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推薦企業與組織的發展，以自己為鏡，做別人的鏡子，以別人為鏡子，將自我完善。
通過“聞味道”來修行一個人的“心力”，任何一只團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣，無形無影但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部的協作以及跨團隊之間的協作。
管理者的三板斧，力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。
第一板斧：揪頭發
為什么要揪頭發?
中高層管理者最容易出現的問題是什么?首先是本位主義——屁股決定腦袋，其次是急功近利——撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡，還有就是圈子利益——山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取舍。
怎樣揪頭發?
一個好的中高層管理者有什么樣的標準呢?在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界;其次是胸懷;最后是超越伯樂。
1、開闊眼界
在揪頭發的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：做行業歷史與發展趨勢的分析;做競爭對手的數據整理與競爭分析;做產品及業務的詳細規劃與發展分析。所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有3位以上的同學做同一個主題的分析，然后在一定的時間，同一主題的同學集中來匯報和演講，并由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是“教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
2、訓練內心
在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢?也是從以下的四個方面：一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態;二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持;第三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的;第四是愿賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就愿賭服輸，按照事先的約定來做。
3、超越伯樂
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者愿意培養比自己更優秀的管理者呢?重要的方法有三點：首先是后備軍機制，如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會愿意給出別人升職的空間與培養。其次是管理者的專業管理培訓，不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。最后就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二版斧：照鏡子
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。我說為什么，他說現在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的`超我。
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照KPI，他通過我這關就可以有升值機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的沖突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。最后她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月后，她通過極大的努力再達標，我們終于釋懷，非常互相的感激。
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。
做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動，能夠做一個靜靜的聆聽者。
做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但并不是說要盲目的認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。
做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開” 。一只團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。
以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴我們說“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。
第三板斧：聞味道
一、我們彼此互為土壤，互為空氣
電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，后來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非?？春脛摌I企業項目的前景，同時與企業老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅游以及團隊的月會，之后才選擇這家公司。他說到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，并不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。
二、管理者需要怎樣的味道
作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。
這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。阿里土話說“因為信任所以簡單”，這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背后，都需要有強大的內心與自我管理。
簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略布局，做你所說，說你所做。
簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬松不到位，都會引起非常大的動蕩。
簡單，關鍵的背后在于信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。簡單，背后是相信自己簡單的信念。
三、散發你的味道
味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。在團隊中，優秀的團隊管理者應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機，都是散發味道最好的時機。在管理中，最為關鍵的是“365天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵;有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋后算賬。
項目管理三板斧
當前的市場環境下，僅僅依靠項目管理標準及方法的應用渣族，已無法滿足組織成長及業務發展的需要，更需要企業級項目管理能力的提升。
「項目管理三板斧J以全球公認 PMI《項目管理知識體系指南 PMPBOK》為理論根基，以企業文化和戰略規劃為流以項目交付和組織過程資產如梁吵的積累為輸出，以培養項目(區域)操盤手和提升組織管理成熟度為目標。
項目啟動會 Kick-off Meeting
◆標準化工具模板
◆實戰化組織協同
◆系統化管理交底
項目操盤 Project Execution
◆量身定制實戰指導
◆行動學習過程感悟
◆快速轉化績效提升
項目復盤 After Action Review
◆經驗總結渣侍教訓積累
◆同樣錯誤不要再犯
◆ 洞察規律固化流程
管理的三板斧華為任正非說管理團隊就要“砍掉高層的手腳、砍掉中層的屁股、砍掉基層的腦袋”，文字表述得有些直白，但細細品味卻還是很有道理。為了好記這三砍，我借用了《隋唐演義》中程咬金的故事，起了一個比較形象且好記的名字——“管理的三板斧” 。
第一斧就是要“砍掉高層的手腳” 。高層干部是公司戰略決策的制定者，在公司的經營管理中起著關鍵的作用。創業企業可能由于資源不足，高層也要從小事做起，這里除外，不進行討論。但如果是中、大型企業，高層干部就應該更多地在公司戰略決策上進行分析和思考，包括公司的短期、中期和長期的戰略規劃，并具體思考這些戰略規劃的可行性和具體落地方案路徑。高層不應該在一些具體瑣碎的事情上親力親為，而應該放手交給下屬去做，然后檢查執行落地的結果就可以了。高層手腳沒有了，才會被逼著用腦子去思考他們應該做的工作，才不會用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。企業存在著規模效應，規模越大、高管戰略決策的失誤造成的損失也就越大。有些決策失誤由于錯過市場機會，后期可能根本無法補救。所以，高層更應該去看天望路，將對企業未來長遠的戰略思考作為工作的重中之重，并努力將企業的發展引入正確的軌道。
第二斧就是要“砍掉中層的屁股” 。中層管理是高層戰略向下傳導和落地的重要一環，這里實際包含了三層意思。第一是不能屁股決定腦袋。因為中層管理思維的局限性，加之可能績效考核的因素，很多中層干部只關注本部門的利益和績效。在這種本位優先導向的思維模式下，對于一個企業而言很容易出現所謂的“部門墻”現象。工作中互相推諉，效率低下，這很可能也是績效考核的一個副作用。所以中層需要以公司利益為重，從全局角度去思考問題。第二是因為沒有了屁股，中層管理者就無法直接坐在辦公室里聽下級的匯報，就會被逼著到市場中去。只有到市場中去，才能親自指揮打仗，才能有市場的危機感和緊迫感。這要求中層干部深入市場，了解市場中真實的一手資料。第三強調不能用屁股對著客戶，要有客戶服務意識。華為特別強調消費者導向的管理理念。一個不關心客戶的企業是不可能有好的產品。只有中層管理者深入市場，傾聽客戶的反饋，才能夠發現和挖掘重要的用戶需求、才能夠知道工作的疏漏、才能夠發現產品的瑕疵。第二斧歸納總結下來就是三點：一杜絕本位主義，二接觸市場、親自指揮，三消費者導向。
第三斧就是要“砍掉基層的腦袋” 。之所以有這樣的說法，就是對于基層員工最重要的工作就是公司戰略的落地執行 ?；鶎訂T工往往掌握的信息量比較小，認知高度不夠，所以對公司的整體發展戰略理解能力不足，一起參與公司戰略討論的意義并不大；同時公司也不需要那么多的人來一起討論戰略決策，這里還涉及到一個公司戰略的保密性問題。基層員工更應像是人的手和腳，通過手腳辛勤的勞動，堅決將公司的戰略執行到位。第三斧強調的是做，強調的是執行。不要做思想的巨人，行動的矮子；否則再偉大的戰略也無法落實到位，再偉大的理想也會淪為空談。
華為的三板斧管理理論很實際，也很接地氣。它強調了公司的各級員工各就各位、各司其職，這非常像行軍打仗，士兵的天職就是服從命令。正因為士兵嚴格的執行命令，才能幫助司令對戰爭的走向作出正確的預判，而中層干部到現場親自指揮、團結協作才能將士兵組織好，最終取得戰斗的勝利。通過三板斧，將企業正確的管理模式砍出來，并將不合適的人員進行適當優化。任正非作為有軍人背景的企業家，能夠將軍隊指揮的理念融合到現代企業經營管理活動中來，是真正參透了管理的真諦。
在寫本文的時候，我也查了另外一篇文章，標題是“砍掉高層的手腳、砍掉中層的屁股、但不能砍掉基層的腦袋”，理由是基層需要理解公司的戰略決策，否則，只會以打工者的心態參與工作，工作質量無法保證。并列舉了如何對基層員工進行培訓、讓他們理解公司的戰略決策的重要行等等理由 ?？赐旰?，我只是感到有些無語。這篇文章的作者也許只是一個學者，應該找一個實際的企業實操一下。如果基層能夠通過簡單培訓并迅速和公司高層取得共識的話，也許我們根本不需要這么多的管理者，不需要有這么多人研究管理方法論。中國的企業在實際的管理過程當中，有很多實際現實的困難，每名員工都會有自己不同的思考方式、并持有不同的利益立場，幾乎不可能統一協調所有人的觀點和看法。如果要統一才能工作的話，那管理成本就實在太高了。對于基層員工，最有效的培訓就是勞動和專業技能培訓、讓他們熟練掌握工作相關的專業知識并應用到工作中去，這比做戰略培訓要實際得多。畢竟做企業的戰略決策需要擁有很多的知識背景、擁有豐富的實踐經驗、掌控大量的市場信息才能夠進行判斷，那只是少數高管需要考慮的事情。
管理三板斧：定目標、追過程、拿結果
管理三板斧：
定目標：堅持把事情做出來清晰著力去實現目標，堅持一原則一句話：stat原則設立簡單易懂的目標，用一句話把目標講清楚。
追過程：
動態管理中糾偏、優化、保余悔質量和按時按需完成任務
一人一事：每個人都是獨特的，明確的負責人完成，明確每人的目標和交付時間
一正一糾：具體事物跑偏時的糾正處理，碧盯不偏離軌道情況下激發創意。
契一約：監督機制是強加給負責人的強制性規定，對結果有反彈式反作用，不利于完成目標。
遵循守信原則使管理者和負責人之間形成一種雙向承諾才是最佳管理。
拿結果
不要在最后關頭再交付，等同于不要等到最后一豎慧正刻再返工，這是雷區，也是最低效的結果，無論是自己還是他人都是不負責任的行為。
阿里巴巴管理三板斧 531
三板斧是記我參加大姚九劍后的又一次挑戰。腦力、心力+體力的全方位挑戰，因為26號下午的一杯咖啡，導致我四天只睡了12個小時，更不知道為什么這么巧姨媽還突然帶著感冒君到訪…… 首先感謝下我的客戶經理蛋餅。再感謝下我的老公。這堂課真的就是我目前的剛需。照到了自己！結束課程后我第一個信息是發給他的，我告訴他以后公司的事都聽他的。你是老大boss 。拿到衣服的第一刻我就很好奇的查了衣服上這幾個字的意思。也算是提前預習了三板斧要講的相關內容了。定目標、追過程、拿結果是針對管理者的三個指標。定目標，我們要清晰的知道自己和團隊的目標，并且必須做到讓每個人都是清晰的。追過程，在過程中，需要不斷思考，持續改進、優化并反饋。拿結果，作為管理者我們每個階段都在打仗，為拿到結果而付出，以結果為導向拿到最終戰績進行薪酬分配。我們只為結果買單。昨天也沒注意看群里，還不知道什么是531.經過爬樓終于弄明白了。5五點感受第一感受：要想把工作與事業做好，首先得有一個好的身體！第二感受：一個團隊只能有一個說了算的老大。群龍不能無首也不能眾說紛紜！第三感受：人才招聘是老板最大的事。公司的第一產品就是人才。第四感受：利他共贏，多分享多利他，利他利己。阿里巴巴的利他精神成就阿里的今天。第五感受：關于績效關于KPI的重要性。這一點需要花多一點的時間來想與做。再次想到了這句話叫：我們總沒有時間思考，但是我們總有時間推倒重來！所以必須好好理理。進行一個盤點后做出適合公司體制的績效考核制度及KPI關鍵可量化指標。（感冒好了好好輸出）3三點計劃第一計劃：修正現有績效跟kpi第二計劃：幫助員工成長計劃第三計劃：同學企業走訪學習1一個落地牛貼獎勵制度按原計劃進行11月立馬落地自己公司。管理者要學會：揪頭發照鏡子聞味道管理者要會識別：小白兔老黃牛野狗管理者必須要用戰爭來錘煉自己的團隊！
什么是績效管理“三板斧”什么是績效管理“三板斧”
績效管理“三板斧”你知道嗎?歡迎閱讀下文，一起來了解!
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢?
在這方面，最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個，或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡，通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。我們知道，實現績效管理的每個關鍵目標，都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，如是一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法，還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。
平衡計分卡，既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。這個新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓發明的，是幫助公司設計并實施戰略績效管理系統。
根據國外公司實踐的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合每家公司的特定環境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點和戰略實施的成功。這個方法可以和薪資系統聯系起來，并指導員工的工作。英國的一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在國外擴大市場份額，增加對外出口量。管理者請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。
咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡，首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案，然后再按照縱向或橫向聯盟，落實到下一層部門。部門之間也確定了互相合作的關系，并根據部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時，再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。通過把績效和浮薪資計劃有機結合起來，該公司的員工積極性，得到很大提高。
整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也被重新設計過 ?；竟べY也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終，該公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
這個案例中，有幾個關鍵的成功要素：
1.總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司帶來有益的改進。
2.目標不但被縱向聯結起來，也就是貫穿組織的各個級別，還被橫向聯結起來，即橫跨各部門的業務流程。
3.每個人都知道，公司在向哪里走，以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略，并以多種方式清晰地傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。
避開“目標管理”的.誤區
有些公司專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法，已在發達經濟國家運用多年。
這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統地設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。
這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。
一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資，就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定，為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法，他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
他們請了一家咨詢公司，指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密初相連。他們指導經理們，如何組織目標設定的討論和績效回顧流程 ?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I績。
然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。
這恐怕是大多數公司都有的問題吧?為什么設定目標(并與工資掛鉤)，反而導致了矛盾加劇和利潤下降?
該公司請著名的麥肯錫咨詢公司來“問診”，最終查明了拖垮業績的“目標誤區”：
1、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。
2、因為這家公司的傳統，是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。
3、各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。
4、修改后的系統，仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。
績效管理6個設計原則美世調查公司對300家北美大型公司進行了一次調查，接受調查的對象當中有半數(48%)表示其績效管理體系在遵循以下原則時，業務提升了至少30% 。
1.注重制定正確的績效措施。確定績效目標，這些績效目標能夠驅動企業價值，并產生影響 ?？冃Ч芾淼闹行哪康?，是使員工集中全力做正確的事情。建議將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對于企業的成功是至關重要的。
2.績效標準要簡單，注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃，應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用、且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確保績效標準簡單清楚，使經理能夠順利使用和運用。
3.統一績效標準。確保各級領導對于成功的績效管理，有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對于預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中，保證實施要求統一的績效標準。
4.建立互補式角色和職責，鼓勵員工參與。采取措施，保證讓員工和經理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設定，以及對績效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經理成為“受害者和施害者”的角色。要使經理“負責”結果，人力資源“負責”流程。
6.創建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發展、績效管理和獎勵制度，應當協調統一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協力”，人才管理流程都應當強調關于優異績效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話，那就不可能達到預想的高質績效。領導者應該明確規定績效與薪酬之間的聯系，制定“游戲規則”并將之清楚地傳達到員工。確保經理和員工們都理解，績效的哪些方面能決定薪酬。;
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