任何事情總會有利與弊的存在 ， 當(dāng)一尾鯰魚投入魚群中 ， 一定會帶來好的一面就是充分的激發(fā)起因原有組群保持不變的相對平衡的環(huán)境 ， 就會產(chǎn)生波動(dòng)也會相應(yīng)的起到了刺激作用 ， 也就相當(dāng)于給老的組群打了一劑強(qiáng)心針 ， 這固然起到了積極的正面作用促進(jìn)了惰性群體的改變 ， 但事情都會有兩年也就是都存在矛與盾的辯證關(guān)系 ， 我們把鯰魚效應(yīng)的積極性的一面展示出來的時(shí)候 ， 反過來他的負(fù)面影響也暴露了出來 ， 那是什么那？就是原有組群里那些惰性組群的反面組群 ， 因?yàn)槲艺f過任何事情都會有矛與盾的正反兩面性 ， 相對于負(fù)面的 ， 代表惰性的組群的反面那就是正面的積極組群里的代表的不滿情緒鯰魚效應(yīng)是什么意思 。這樣新的矛盾對立產(chǎn)生了 ， 繼而又會行程新的惰性組群 ， 也為他們以往積極的訴求還沒有得到結(jié)果就被代表新鮮力量的組群所取代了 。
企業(yè)管理中的\”鯰魚效應(yīng)\”與\”分權(quán)管理\”是什么？ 一次與單位的同事就企業(yè)管理這個(gè)話題進(jìn)行討論時(shí) ， 我提出了誰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)問題 。對于這個(gè)很少有人提起 ， 看起來不是問題的問題 ， 同事們脫口而出：老板 。
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其依據(jù)是雖然企業(yè)中有不少冠以總監(jiān)、經(jīng)理等各種頭銜的人 ， 但他們都是被老板管理的管理者或執(zhí)行者 ， 只有站在最高位置發(fā)號施令的老板 ， 才是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 。
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一家酒店的老總在一次酒店行業(yè)發(fā)展研討會上作報(bào)告時(shí) ， 一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功 ， 請問 ， 對你來說 ， 最重要的是什么？”酒店老總沒有直接回答 ， 他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈 ， 只是沒有把圈畫圓滿 ， 留下了一個(gè)缺口 。他反問道：“這是什么？”臺下聽眾七嘴八舌地報(bào)出答案 ， 但卻沒有說出真正的本意 。他笑了笑說：“其實(shí) ， 這只是一個(gè)未畫完整的句號 。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績 ， 道理很簡單 ， 我不會把事情做得很圓滿 ， 就像畫個(gè)句號 ， 一定要留個(gè)缺口 ， 讓我的下屬去填滿它 。”
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兩個(gè)例子 ， 涵蓋了企業(yè)管理中的兩個(gè)問題 。其一是“鯰魚效應(yīng)”的激勵(lì)精神 ， 通過激勵(lì)產(chǎn)生上進(jìn)的因素 ， 帶來積極的影響 。其二是“分權(quán)管理”的激勵(lì)作用 ， 通過權(quán)力下放給每一位職員自主發(fā)揮的空間 ， 讓下屬去補(bǔ)上老板決策后沒能畫完整的圓 。留個(gè)缺口給他人 ， 并非是管理者的能力不強(qiáng) ， 實(shí)際上 ， 這是一種管理的智慧 ， 是一種更高層次上的帶有全局性的圓滿 。給猴子一棵樹 ， 讓它不停地攀登；給老虎一座山 ， 讓它自由馳騁 。唯有如此 ， 員工的創(chuàng)新能力才會提升 。而“鯰魚效應(yīng)”所達(dá)到的效果則是刺激 ， 管理者對員工的刺激 ， 不是制造緊張 ， 更不是施加壓力 ， 刺激是外界事物作用于生物體 ， 使事物產(chǎn)生積極的變化！
【鯰魚效應(yīng)是什么意思,“鯰魚效應(yīng)”的利弊是什么？】一個(gè)關(guān)于刺激的故事 ， 道出了鯰魚在群體環(huán)境中所發(fā)揮的巨大作用 ， 對于企業(yè)管理 ， 故事所帶來的意義十分深刻 。挪威人愛吃沙丁魚 ， 但是當(dāng)漁民將捕撈的沙丁魚運(yùn)回港口時(shí) ， 發(fā)現(xiàn)大多數(shù)沙丁魚已經(jīng)死了 ， 死魚賣不上價(jià) ， 怎么辦呢？聰明的漁民想出了一個(gè)辦法 ， 那就是將沙丁魚的天敵——鯰魚與沙丁魚放在一起 。每當(dāng)漁民出海捕魚時(shí) ， 總先準(zhǔn)備幾條活躍的鯰魚 ， 一旦把捕獲的沙丁魚放入水槽后 ， 便把鯰魚也放入水槽 ， 鯰魚因其活力而四處游動(dòng) ， 偶爾追殺沙丁魚 ， 沙丁魚因?yàn)轹T魚的追趕而高度緊張 ， 于是便四處逃竄 ， 把整槽魚攪得上下浮動(dòng) ， 也使水面不斷波動(dòng) ， 從而氧氣充足 ， 由此保證了沙丁魚活蹦亂跳地被運(yùn)回漁港 。因此 ， 這種現(xiàn)象被稱為“鯰魚效應(yīng)” ， 也被稱為“非同類刺激” 。而對于企業(yè)管理中的“分權(quán)管理” ， 思科公司的總裁約翰 。錢伯斯在實(shí)踐中提出的“分權(quán)理論”認(rèn)為 ， 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)并不需要大包大攬 ， 事必躬親 ， 其關(guān)鍵作用在于如何把人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排 。他說：“很久以前 ， 我就學(xué)會了如何放手 。你不能讓自我成為障礙 。要想讓公司成為高增長公司的唯一辦法就是聘用在各自專業(yè)領(lǐng)域里比你更好更聰明的人 ， 使他們熟悉他們要做的事情 ， 要隨時(shí)與他們溝通和交流 ， 以便讓他們不斷地找到你為他們設(shè)定的方向 ， 然后你就可以走開了 。”在這種宜于現(xiàn)代企業(yè)適用的“分權(quán)理論”指導(dǎo)下 ， 思科擯棄了指令性管理法 ， 采用科學(xué)的目標(biāo)管理法 ， 有效提升了企業(yè)管理的水平和層次 。思科公司規(guī)定 ， 任何人都不能對員工的具體工作指手劃腳 ， 上司只能夠大體制定一個(gè)方向 ， 具體操作就由員工自由發(fā)揮了 。這樣一來 ， 在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上 ， 員工會有很大的靈活范圍來采用具體方法 。實(shí)踐證明 ， 員工自己的方式總是會將工作完成的更好更快 ， 員工往往會包涵有更多創(chuàng)新的東西 。
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