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企業大學籌建四步法 興辦大學的條件

知識百科

企業大學一般在企業培訓部門（中心）基礎上成立 ， 并沒有嚴格的設立門檻 ， 純內向型的企業大學甚至可以不進行工商登記 。 隨著企業大學建設熱情日益高漲 ， 企業大學建設也日益理性 ， 企業更加重視企業大學的建設質量 ， 紛紛成立籌建組探討企業大學有效籌建與運作之道 ， 為此特撰文探討 。
籌建企業大學重在把握企業大學的核心原理并結合企業情況制定科學的戰略規劃和有效的管控方法 ， 筆者在輔導企業大學建設過程中 ， 總結了企業大學籌建四步法 ， 具體如下：
一、明確企業大學的價值及其價值創造邏輯
任何一家企業籌建企業大學都必須首先明確企業大學的價值（作用） ， 并結合企業情況探討本企業建設企業大學的必要性、迫切性和可行性 ， 以統一認識 ， 強化企業大學建設的決心 。 在強化決心的基礎上 ， 籌建組還需要進一步梳理出企業大學的價值創造邏輯 ， 以便有針對性的強化企業大學的各項能力 ， 充分發揮其價值 。

企業大學籌建四步法 興辦大學的條件

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如圖所示 ， 企業大學建設首要價值在于推動企業戰略規劃與實施 ， 有效提升企業所在產業鏈的戰略力 。 戰略力的提升主要來源于培訓力、變革力、學習力和創造力 ， 其中培訓力為基礎 ， 變革力為核心 ， 學習力和創造力為助推器 。 具體各力及其價值創造邏輯如下：變革力即通過企業大學的管理咨詢功能和熟悉企業并可長期跟蹤的特點 ， 優化企業戰略并推動企業變革 ， 促進戰略實施 。 同時 ， 變革力也是支持培訓力、學習力、創造力有效打造的重要力量 。 培訓力 ， 即圍繞組織年度重點工作設計系統的年度培訓方案并以高效的培訓管理模式充分挖掘培訓價值 ， 進而推進企業戰略實施 。 學習力建設以快速成長模式為基礎 ， 以學習型組織建設為手段 ， 以核心人才開發為核心 ， 有效縮短成長周期 ， 打造規模領導力 ， 并有效提升組織戰斗力 。 創造力建設以績效挖潛模式為基礎 ， 以知識管理為手段 ， 以推動績效挖潛為核心 ， 引進先進管理手段 ， 提升組織績效和競爭力 。 企業大學在服務好本企業的基礎上 ， 可逐步向產業鏈上合作伙伴延伸 ， 最終提升產業鏈的戰略力 。
企業大學建設的第二價值在于推動企業文化傳承與再造 ， 有效提升文化力：對內凝聚和激發員工 ， 強化其思維能力、執行能力和創造能力 ， 對外樹立形象、獲取支持并威懾競爭對手 。 文化力建設主要通過整合傳播的手段 ， 從利益相關者視野出發 ， 塑造核心理念并提升外在形象 。
企業大學建設的第三價值在于提升企業品牌形象、增強企業對人才的吸引力 ， 該項價值伴隨企業大學設立而產生 ， 并隨著企業大學運作的日益成熟而逐漸增加 。
除此之外 ， 企業大學還可為企業創造直接利潤 ， 主要表現在：大型集團企業通過設立咨詢公司性質的企業大學 ， 將委外的培訓咨詢項目內部化 ， 大幅減少培訓咨詢成本 ， 提升企業利潤 。 另外 ， 優秀的企業大學可以對行業甚至社會提供相關培訓咨詢服務 ， 為企業創造直接利潤 。
二、考察確定企業大學建設指導理論體系
企業大學建設指導理論體系直接決定企業大學的建設效果 ， 選擇不當則事倍功半浪費多 ， 選擇得當則事半功倍效率高 。 在明確企業大學的價值及其價值創造邏輯的基礎上 ， 籌建企業大學需要進一步考察確定企業大學建設指導理論體系 ， 作為本企業大學建設的基石 。 實際操作中 ， 可以選擇某個企業大學理論體系 ， 也可以效果為導向 ， 整合多種理論體系形成一套適合本企業的理論模式 。
經過幾十年的發展 ， 企業大學理論體系日益成熟 ， 且呈現百花爭艷的態勢 。 歸納目前企業大學理論體系 ， 可分為傳統的規范化建設理論體系和新型企業大學理論體系 。
傳統的規范化建設理論體系往往基于過程的視野、從規范化的角度解讀企業大學要做什么以及相應的運作流程 ， 一般都是從戰略規劃、培訓管理體系、課程開發、內訓師隊伍建設、學習平臺建設等角度開展 ， 而且開展的過程往往過于關注過程 ， 效果意識不強 ， 很多企業為此耗費大量資源卻效果欠佳 。
企業大學籌建四步法 興辦大學的條件

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【企業大學籌建四步法 興辦大學的條件】新型企業大學理論體系往往基于效果的視野、從企業大學的價值入手解讀企業大學的建設與運營 ， 代表性的理論有“智庫型企業大學”和“價值創造型企業大學” 。 智庫型企業大學理論將企業大學劃分為百貨店式的培訓型企業大學（賦能）、藥店式的智庫型企業大學（推動創新）、糧店式的宗教型企業大學（使人樂從） ， 并將其功能界定為：預見問題 ， 提供提案 ， 優化管理 ， 發現人才 ， 成為CEO和管理層的參謀部、智囊團、軍師與智庫 。 價值創造型企業大學按照企業大學的服務方向和成熟度將企業大學劃分為挖潛專家級企業大學（高度成熟的內向型企業大學 ， 包含培訓專家級企業大學、成長顧問級企業大學、績效伙伴級企業大學三個級別）和經營專家級企業大學（內外結合型企業大學） ， 該理論強調培訓重點服務于組織成長（而非個人成長）需要 ， 整合基于任務、基于問題、基于能力、基于績效四種培訓模式 ， 以學習項目為主要運作形式 ， 以效果為導向 ， 聚焦資源于企業大學價值創造的三大關鍵環節（培訓管理模式、快速成長模式、績效挖潛模式） ， 分別解決有限培訓資源價值最大化、人才輩出機制與團隊戰斗力提升、組織績效與競爭力大幅快速提升三大核心問題 。
三、結合實際擬定企業大學發展戰略
在明確企業大學價值創造邏輯并選定企業大學建設指導理論后 ， 需要結合企業情況制定企業大學發展戰略 ， 從而明確企業大學定位、發展目標、組織架構與運作模式等 。
企業大學戰略制定相對于企業戰略而言相對簡單 ， 通過選定的企業大學理論基本可確定企業大學的基本功能、組織架構、運作模式及建設路徑等 ， 再根據企業規模、業務類型、行業地位、企業偏好這四個因素即可進一步確定企業大學定位及其發展規劃：
企業規模越大 ， 企業大學生存發展空間越大 。 如果企業規模較小 ， 年度培訓預算不足200萬元 ， 此時成立企業大學一般只為提升企業形象 ， 其發展空間有限 。 這種類型的企業大學往往比較重視網絡企業大學建設 ， 也有些企業試圖讓企業大學具備培訓咨詢功能對外開展業務 ， 但因母體太小 ， 生存發展空間一般有限 。 年度培訓預算在200萬至1000萬之間的企業大學 ， 生存發展空間相對較好 ， 一般側重于服務企業內部 ， 在做好內部服務的基礎上 ， 可考慮向產業鏈的合作伙伴提供相應的培訓和咨詢服務 。 年度培訓預算在1000萬以上的企業大學一般擁有良好的生存發展空間 ， 除了服務好本集團之外 ， 還可考慮作為專業培訓咨詢機構整合外部資源為內部提供服務 ， 減少企業利潤外流 。 除此之外 ， 還可在服務母體基礎上開發出具有競爭力的培訓咨詢產品同時借助母體的影響力拓展母體產業鏈上的合作伙伴及行業客戶 ， 甚至開拓社會客戶 。 如果集團擁有二級以上集團 ， 除集團總部成立企業大學統籌全集團培訓管理工作之外 ， 還可在二級集團成立分院進行運作 ， 也可在集團企業大學下設職能型分院（如質量分院、供應鏈分院、研發分院等） ， 從而對下屬企業提供專業支持和服務 。
業務類型決定了企業大學的人才開發重點 。 多元化集團企業 ， 因業務雜 ， 企業大學的核心人才開發工作主要為領導力開發 ， 其它培訓工作基本由下屬企業自行完成 ， 下屬企業中有重點大型企業可設立分院（如營銷分院、工程分院） ， 如果下屬企業包含大量職業技能培訓工作 ， 可設立職業技能分院對內外提供服務 。 專業化集團企業業務往往專注某個領域 ， 企業大學核心人才開發工作一般為領導力開發和專業人才開發（如工程行業的項目管理人才、連鎖企業的店長等） 。
行業地位包括母體在產業鏈的地位以及母體在同行中的地位兩個方面 ， 將決定企業大學的發展空間 。 如果母體處于產業鏈的核心位置（如房地產企業、阿里巴巴等平臺型企業） ， 其對產業鏈的影響往往十分大 ， 企業大學可利用其輻射力對產業鏈上合作伙伴提供服務從而獲得良好的發展機會 。 如果母體同時在行業中是領先企業甚至是NO.1 ， 企業大學也可借助其影響力獲得良好的發展空間 。 鑒于國內國有企業占比大的客觀情況 ， 如果母體為知名央企或省屬重點國企 ， 也可依托國資委開發國有系統的培訓和咨詢業務 。
在上述三大要素確定的情況下 ， 基本上可以確定企業大學的戰略規劃 。 之所以還有一個要素“企業偏好” ， 是因為實際操作中 ， 企業經常根據企業文化、領導者特質和對企業大學的片面理解 ， 做出非常規決策 ， 往往導致企業大學難以達到預期效果 。 一般情況下 ， 國企文化相對保守 ， 即使有良好發展機遇 ， 往往也十分慎重 ， 雖然最終設立企業大學 ， 但大多會打折扣 ， 企業大學無法以最優模式運作 ， 效果欠佳 。 民企領導往往傾向積極創新 ， 爭創行業標桿 ， 但往往因對企業大學認識不足、管控技巧欠佳等因素 ， 以致理想豐滿、現實骨感 。
四、明確績效管理方案并選好經營團隊
明確績效管理方案并選好經營團隊是企業大學籌備的最后一項工作 ， 也是企業經常忽視的一項工作 。 通過績效管理方案可以引導和激勵經營團隊圍繞既定的戰略規劃開展工作 ， 有效實現企業大學戰略目標 。 而經營團隊則是企業大學發展戰略得以實施的重要力量 ， 直接決定戰略實施效果 。 一般情況下 ， 應先制定績效管理方案 ， 再在此基礎上選擇合適的經營團隊 。
本績效管理方案特指以企業大學實際運營負責人為核心的薪酬績效方案 。 一般情況下 ， 企業大學實際運營負責人的薪酬結構宜采用固定月薪和年度績效兩部分 ， 年度績效薪酬一般占年薪的50%左右 。 如果是內外結合型企業大學 ， 超額完成效益部分應按一定比例發放給經營班子進行二次分配 ， 從而激勵企業大學全體員工群策群力 。 除此之外 ， 為激勵經營團隊拓展外部市場的積極性 ， 可以采用混合制模式 ， 讓經營團隊持有一定比例的股份 。
經營團隊的選擇是很多企業非常頭痛的問題 ， 內部員工一般能力不夠 ， 外部員工不太好找 ， 加上本身并不具備科學評估和選擇合適企業大學校長的能力 ， 實際選定的人選往往難以實現既定戰略目標 。 隨著企業大學專業服務機構的出現 ， 這些問題已經非常容易解決 。 年度培訓預算相對較少的企業大學 ， 可選擇企業內部員工組建經營團隊 。 為彌補內部員工能力的不足 ， 可以外派學習或外聘內訓、輔導等形式 ， 以較低的成本引進先進的企業大學運作模式 ， 快速推動企業大學運作成熟；年度培訓預算相對較多的企業 ， 可選擇專業企業大學孵化機構通過“獵頭+后續支持”的模式 ， 協助企業大學快速健康成長 。 也可選擇專業企業大學孵化機構通過“托管+內部成長”的模式 ， 確保企業大學快速建設成熟的同時培養出企業大學內部接班人 。 除此之外 ， 還可以通過管理咨詢模式 ， 推進企業大學快速建設成熟并充分發揮價值 。