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企業制度的三種類型 公司制的核心是什么

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企業制度的三種類型 公司制的核心是什么

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現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形成，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度 。企業制度一般包括三種類型：業主制、合伙制和公司制 。
業主制的物質載體是小規模的企業組織，即通常所說的獨資企業，在這種企業制度中，出資人既是財產的所有者又是經營者，企業主可以按照自己的意志進行經營并獲得全部收益 。
合伙制是一種由兩個或兩個以上的人共同投資并分享剩余，共同監督和管理的企業制度 ?，F代公司制度主要有有限責任公司和股份有限公司兩種類型，企業的資本來源一般比較廣泛，出資人即股東對公司負有限責任，公司的利益歸全體股東所有 。業主制和合伙人制由于出資人即是企業的所有者又是企業的經營者，對企業日常運營的監管要求較低 。
公司制企業是眾多投資者共同投資形成，原則上要求所有投資者即股東對公司的一切事物做出決策，但是這樣做是不現實的，也不能產生高效率，光是平衡各方的利益就得花費大量的時間，這種資本構成的多元化客觀上決定了公司組織管理形式不能由所有投資者直接管理 。但是出資者（或股東）對于別人支配自己的財產又不放心，因而產生了法人治理結構的要求 。同時，股東要保障公司為自己提供財產收益，最直接、最有效的方式就是用法人治理結構來進行管理和控制 。
所有權和經營權分離是現代企業的重要特征，解決兩權分離所帶來的最關鍵問題就是處理法人治理結構的委托代理關系，這也是法人治理結構的核心所在 ?？茖W合理的治理結構是解決所有權、經營權分離問題，更是處理權責明確、產權清晰的關鍵所在 。從法人治理結構的內在關系上看，董事會是股東大會的代理機構，受股東大會的委托，管理公司的法人財產并負責經營 。董事會接受股東的委托后，成為公司的代表，股東不能隨意干預董事會對公司的經營管理，僅在董事會玩忽職守，未盡勤勉管理公司義務并造成公司損害時，股東作為出資者才有權起訴，要求董事會責成相關董事對公司的起訴進行賠償，股東也可通過股東大會投票表決對董事的聘用，從而來體現股東作為所有者的地位，法人治理結構便是通過上述關系的處理來解決現代公司制度的所有權和經營權分離 。
現代公司制度的又一特點是公司行為的高度規范性 。公司的高度規范性主要決定于公司內部組織構架的規范性，且最終要取決于公司法人治理結構的高度嚴謹性 。因為公司治理結構不僅指其組織構架，更在于其結構之間關系的確定，及各結構職權運作方式的確定，合理，科學地處理為股東會、董事會、監事會之間的關系，使治理結構有序規范地運作，才能實現現代公司制度的高度規范性，才能夠在法律調整的情況下形成有效的內在運行機制 。
【企業制度的三種類型 公司制的核心是什么】法人治理結構的實質就是委托代理關系，包括股東會、董事會、監事會之間的職權劃分，運作方式等關系 。其中，董事會在上述關系中起決定作用，正是董事會本身的系才形成變為的內在結構治理，解決了現代企業制度的規范性，解決了公司制度的所有權，經營權分離制度，為目前股東會為中心的治理結構逐步在向董事會為中心的治理結構轉化，但是最終后果還是實現了公司解決所有權在經營權分離的制度，本質上確定了其在現代公司制度中的核心地位 。
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企業制度的三種類型 公司制的核心是什么

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序言
集團管控首先是對戰略的管控，重點落在對組織的管控 。
《集團管控》第五版將一如既往的前沿洞察，一如既往的落地實操，以大量經典管控案例為基礎，結合企業管控需求，幫助企業構建起既滿足業務板塊的靈活性又能夠實現有效管理的管控模式 。
目錄
第一章 集團管控新趨勢8
第一節 互聯網時代的管理創新14
第二節 去中心化趨勢下的集團管控19
第三節 國企改革下的集團管控26
第四節 國際化背景下的集團管控34
第五節 金控集團與集團管控41
第二章 集團管控的實踐體系46
第一節 集團管控的五大體系46
一、戰略管理體系47
二、組織管理體系47
三、責權管理體系48
四、業績評價體系48
五、文化與品牌管理體系49
【案例】華潤集團管控模式49
第二節 集團管控總模型53
一、集團管控總模型53
二、集團管控的核心問題57
三、集團管控的全要素60
第三章 集團戰略管理體系61
第一節 戰略先行，謀定而后動61
一、選擇產業組合，優化產業鏈布局62
二、區分多元化產業集團與投資集團65
三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘66
第二節 強化戰略調控能力68
第三節 完善戰略管理體系69
【案例】某醫藥集團戰略管理案例69
第四章 集團組織管理體系71
第一節 管控模式選擇：管控實施的重要前提71
一、財務管控型71
二、戰略管控型71
三、運營管控型72
第二節 總部定位：明確集團公司的功能76
一、集團總部的一般功能76
二、不同管控模式下的總部定位77
三、總部去中心化定位新趨勢80
四、總部對下屬單位的管控81
【案例】中國電建戰略控制型總部定位88
【案例】中糧集團總部定位88
【案例】淮南礦業集團總部定位89
【案例】中國建筑總部定位90
第三節 組織結構：集團戰略的有效載體92
一、組織結構的主要類型92
二、戰略和組織結構的關系100
三、業務組合的確定101
四、組織調整原則及關鍵點102
五、集團組織結構的設計104
六、集團企業組織結構類型選擇105
第四節 集團組織管理體系案例解析106
【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”106
【案例】創新型組織變革案例108
【案例】綠地集團組織結構調整113
【案例】玖豐化工集團的組織架構114
【案例】華潤集團的組織結構圖115
【案例】中國人民保險集團公司組織結構116
【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革117
第五章 集團責權管理體系122
第一節 結構、責權和流程關系122
一、集團權責體系定義123
二、權責關系及其結構123
三、權責關系及其劃分原則125
四、責權劃分目標126
【案例】長江實業集團的責權體系127
第二節 權限劃分與職責設計的主要方法128
一、職責設計的五個基本要素128
二、實現規范的責權體系具備的條件128
三、集團公司的責權體系設計方法129
第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟130
一、某央企集團網格化責權體系130
二、M省某建工集團精細化管理案例134
第六章 集團業績評價體系137
第一節 明確的業績管理主體：科學管控的前提137
第二節 科學的業績管理標準：有效管控的基礎138
第三節 有效的業績管理運行體系：規范管控的保障139
一、建立業績指標140
二、設定業績目標141
三、進行業績審核143
第四節 集團業績管理體系案例解析143
【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理143
第七章 集團文化與品牌管理體系145
第一節 集團管控下的集團文化管理145
一、集團文化建設總體模型145
二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式147
三、集團管控下的集團品牌管理148
第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析149
【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革149
【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式152
附件1：集團文化建設需統一企業集團的使命154
附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性155
附錄3 世界在變，創新不變的方正集團品牌建設157
第八章 法人治理159
第一節 法人治理主要模式160
第二節 法人治理的議事規則與權力分配161
第三節 法人治理的層級關系與管理164
第四節 集團管控法人治理案例解析167
【案例】某煤業集團的法人治理167
第九章 集團管控的其他要素172
第一節 集團管控下的風險控制與內部控制172
一、集團企業的風險控制172
二、集團企業的內部控制173
第二節 集團管控下的全面預算管理175
一、全面預算管理的內涵和作用175
二、全面預算管理的實施與控制177
第三節 集團管控下的人力資源管理178
【案例】某金融集團：組織結構調整下的現代人力資源模式178
第四節 集團管控下的信息化180
一、集團管控信息化建設步驟181
二、三種集團管控模式下的信息化建設特點181
第五節 集團管控下的融投資182
一、融資管控182
二、投資管控183
第十章 金控集團的管控185
第一節 金控集團組織形式的特殊性185
一、匯豐控股–純粹型金控組織架構185
二、德意志銀行–全能銀行型組織架構187
三、中信集團–超級產融結合型金控組織188
第二節 國內金控集團管控的要點189
一、金控集團管控模式189
二、金控集團總部定位191
三、國內金控集團責權體系192
第三節 金控集團管控典型案例196
【案例】華潤集團：戰略管控196
【案例】通用汽車：組織管控197
【案例】復星集團：人才管控198
【案例】中遠集團：綜合管控199