如何做招聘需求分析需求分析的步驟 _經驗分享

如何做招聘需求分析
一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什么，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎么想的，做好準備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什么備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說“試試看，想辦法”，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，后兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和HR部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和準確的方法，但可以嘗試采用以下思路：
第一步：崗位信息的采集搜集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是采集搜集崗位信息的有效方法。
第二步：崗位信息的整理提煉
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什么？崗位對人的行為要求是什么？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什么樣的價值觀？公司體現什么樣的精神風貌？公司需要體現什么樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什么？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什么樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求
從“知識、技能、經驗”、“能力”、“動機/價值觀”三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是“完美”的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標準如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易于培養的，作為考察的次要標準或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標準或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點。
B端產品個性化需求處理的四個步驟
關于B端產品（企業服務）的個性化需求如何做，這是一個所有B端產品都要面對的重要問題。通常，我們會先用已有方法（C端產品）解決現有問題（其實是新問題：B端需求），失敗后，才會發現新特征，總結提煉新方法。
相比C端需求的單點和單線特征，B端的需求更為復雜，有兩大特征：更多角色反饋、更多業務場景訴求，聽起來聲音多、看起來需求雜，而如果產品經理對需求歸類不明就會導致功能開發過度或缺失。
B端產品需求復雜的重要原因是其服務對象不再是單個個體、消費者，而是一個行業、一個組織、一個業務。所以B端產品最基礎的需求邏輯是要：
企業和產品經理收集了一大堆需求，問題是：做不做、什么時候做、做哪些？這是從業務邏輯到產品邏輯最重要的內容之一：對需求做判定。
B端產品可以劃分為兩類：行業型B端產品、場景型B端產品。行業型B端產品服務于特定行業，產品一體化，現在各個行業SAAS數字服務商大都如此；場景型B端產品在眾多行業的特定場景中服務企業組織及工作者，如：ZOOM、釘釘。兩類共性需求維度不同，但兩者最終目標都是：形成有效的業務閉環，完成有效的價值鏈輸出。
剛才講B端產品最基礎的需求邏輯是：滿足業務鏈條的需求和滿足組織管理的需要，形成有效的業務閉環則是滿足以上兩個條件的必要條件。
產品在不同階段形成的業務閉環可以有不同維度、鏈條有長短。在前期，產品規劃有著非常重要的作用，包括：產業理解、業務梳理、產品定位、架構設計、版本規劃、實現路徑等，進而能夠需求圈層：通過獲取全面需求、基于產品定位和業務場景，做業務結構，圈定呼需求層及相關范圍。開發階段和運營迭代階段獲取的個性化需求，其實是對需求層的一個再認知和補充完善。
找到的一個需求層做為切入點，一層圈一層，相互獨立且相互關系，形成需求圈層，然后細化各需求范圍、確認相關需求內容，詳情內容在《B端產品規劃如何做》里說明。
個性化需求分析有兩大目的：補充和完善已知需求層、提煉發現新需求層。整個過程是：對需求處理和定義，歸納已有屬性和發現屬性，選擇分析模型，設定判斷規則，完成需求的歸類和判斷。總結分為四步驟：需求定義、歸納屬性、聚合模型、需求判斷。
需求常常復雜混亂、不清晰不完整、淺層離奇，需要對需求加工處理，判斷用戶真正的痛點，獲取客戶真正的需求。
有一句話，很生動地反映出沒有正確理解需求的場景：沒見過汽車前，用戶只想要更好的馬車！
C端產品功能的背后，隱藏的二次驅動需求常常是用戶的情感，情感吸引用戶，需求分析模型有馬斯洛需求原理和Kano模型。
B端產品功能的背后，隱藏的二次驅動需求常常是客戶的利益，利益撬動客戶。以會展行業數字產品舉例：服務客戶，多是產品需求或服務需求；服務客戶的客戶，多是關系需求或成功需求。客戶需求層次例圖：
B端產品的需求，一方面要全面收集，以確保對業務完整掌握，另一方面又因為需求眾多、復雜混亂，難以管理。因此需要對所有需求進行裝箱歸類。
C端產品可以采用ROI（Return of investment，即投資回報率）的方式，歸納為價值、投入兩個屬性；B端產品可以采用廣度、深度、戰略、技術通用四屬性，而我在做會展行業B端產品時，基于會展行業和自身情況歸納為需求的四大屬性、十一小屬性。
四大屬性：需求廣度、客戶價值、商業價值、成本周期；十一小屬性：共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力、投入資源、時間周期。
每一個需求，都可以抽象總結出多個維度的標簽屬性，成為聚合模型的計算因子。
聚合模型是需求分類的一種有效工具，是需求判定的一種前置過程，幫助我們更精細、多維度的理解和劃分需求。介紹兩類、四種分析模型，兩類：單屬性分析、多屬性聚合分析，四種：痛點/價值曲線圖、計分卡、二維四象限圖、三維模型。
1）價值曲線圖
依據客戶流程及其對應需求，提出產品方案思路和評估方案價值，從而衡量確認重要需求和好的產品方案，例圖：
2）計分卡
設置需要計分的因子及其權重（總和為100%），進行計分評選排序。當需求來源于銷售、運營等各個部門，可由評分小組共同填寫評分，過程中發現更多思路，達成目標共識。
3）二維模型
聚合各屬性因子，權重評分、二維歸納，舉例：價值（共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），劃分排序為：高價值/低成本、高價值/高成本、低價值/低成本、低價值/高成本。二維模型因其屬性因子較少，操作簡單易懂，適用于較少屬性的需求分析。
對復雜的屬性需求來說，因子更多，權重計算容易模糊有偏差，常常導致結果不準確。例圖：
4）三維模型
聚合各屬性因子，權重評分、三維歸納，舉例：共性（共性/頻率、入口/鏈接）、價值（產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），按各自高低標準聚合為8類：{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性低、成本低}，{價值低、共性高、成本低}，{價值低、共性低、成本低}，{價值高、共性高、成本高}，{價值高、共性低、成本高}，{價值低、共性高、成本高}，{價值低、共性低、成本高} 。
例圖：
三維模型評分標準可以是高低、高中低等標準，復雜程度較高，因屬性因子劃分更精細，聚合分類的種類更全面，需求分析的準確性也更好。
行業特征、業務屬性、產品定位、發展階段各自不同，歸納的屬性也不盡相同，不管是在最小化產品階段（MVP），還是在打磨產品（PMF）、規模增長階段，都需要根據自身業務情況優化迭代需求屬性、需求模型，讓需求判斷更準確，讓產品開發更準、更快。B端產品最大陷阱之一，就是不斷做加法！
需求判斷，依據產品定位和企業情況來設定需求目標、判斷標準，讓需求站隊排列，也就是說：讓需求站到它自己的位置。
所有個性化需求聚類歸位，有的歸位到已知圈定層，有的產生新分類。歸位已知圈定層，我們能知道需求做哪些、什么時候做。發現的需求新分類，則進一步思考：過去分類方式是否有效和全面，是否需要改進迭代，這些新分類是否能夠進一步抽象聚合并找到產品與技術的解決方案，實現產品新機會。
舉例說明：企業資源不夠，只能做1{價值高、共性高、成本低}的需求，進行快速迭代；企業資源足夠，除了1{價值高、共性高、成本低}，2{價值高、共性高、成本高}也可優先，從而提高行業門檻；規模增長階段，就可以把3?4?5納入優先序列，通過對差異化需求共性提煉，用功能置配或靈活搭建等方式滿足差異化需求，產品滲透更大市場。
特別是 SAAS產品，對各種各樣個性化需求抽象還原、形成共性，是非常重要的。發現別人沒有發現的需求共性，就是產品機會。
B端需求，重點不是做了多少，而是做了什么。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議

如何對需求進行分析，從哪方面對需求進行分析？
轉載以下資料供參考
需求分析主要是估計市場規模的大小及產品潛在需求量。
這種預測分析的操作步驟如下：
第一、確定目標市場
在市場總人口數中確定某一細分市場的目標市場總人數，此總人數是潛在顧客人數的最大極限，可用來計算未來或潛在的需求量。
第二、確定地理區域的目標市場
算出目標市場占總人口數的百分比，再將此百分比乘上地理區域的總人口數，就可以確定該區域目標市場數目的多寡。
第三、考慮消費限制條件
考慮產品是否有某些限制條件足以減少目標市場的數量。
第四、計算每位顧客每年平均購買數量
從購買率/購買習慣中，即可算出每人每年平均購買量。
第五、計算同類產品每年購買的總數量
區域內的顧客人數乘以每人每年平均購買的數量就可算出總購買數量。
第六、計算產品的平均價格
計算產品的平均價格。利用一定的定價方法，算出產品的平均價格。
第七、計算購買的總金額
把第五項所求得的購買總金額，乘以第六項所求得的平均價格，即可算出購買的總金額。
第八、計算企業的購買量
將企業的市場占有率乘以第七項的購買總金額，再根據最近 5 年來公司和競爭者市場占有率的變動情況，做適當的調整，就可以求出企業的購買量。
第九、需要考慮的其他因素
有關產品需求的其他因素，例如：若是經濟狀況、人口變動、消費者偏好及生活方式等有所改變，則必須分析其對產品需求的影響。根據這些信息，客觀地調查第八項所獲得的數據，即可合理地預測在總銷售額及顧客人數中公司的潛在購買量。
需求分析四步驟
軟件項目流程包括需求分析，設計，開發，測試，運營，需求分析結果是否準確，對整個整個項目至關重要。
這張圖是什么意思呢？也就是說，如果在需求階段只需花費1個單位時間就能改正的錯誤，拖到設計階段來改正就需要5倍的時間，到了編碼階段將是10倍，測試階段可能達到20~50倍，而到了運行與維護階段或許會達到200倍之多。
需求工程包括需求開發和需求管理兩大范疇。需求開發是收集、分析、整理、編寫、驗證需求的全過程，重點在于開發出高質量的需求規格說明。需求管理則是對需求的實現、變化進行追蹤的全過程，重點在于確保開發的軟件滿足這些需求。
圖3-3
在圖3-3中已經指出了需求開發包括需求獲取、需求分析、編寫規約和需求驗證4個具體的活動，但這些活動是順序進行的嗎？現代軟件工程的思想更偏向于多次循環的形式，每次循環的過程如圖3-4所示。
圖3-4
需求分析四步驟解析
1.需求獲取
一般通過，用戶訪談及用戶調研來獲取需求！
預先對訪談問題、時間、訪談人員進行計劃，做好充分準備！
2.需求分析
首先需求站在業務的視角進行分析，需求分析也是業務分析，需求分析的任務是對問題域進行研究，因此從業務線索入手是最好的。
明確需求分析目的，通過建模進行分析、交流，解決問題。
3. 編寫規格說明書
需求規格說明書建議應做到共享，更新
共享：軟件需求規格說明書就是用來完成信息傳遞和溝通的，因此必須實現共享是顯而易見的。
更新：軟件需求規格說明書在整個開發過程中是不斷演化的，如果沒有有效的更新機制，很快就會成為一潭死水，從而造成與開發活動的脫節，所以做到及時有效的更新
4.需求驗證
需求驗證，通過開需求評審會，項目組成員討論的方式對需求加以驗證。
簡述需求分析的基本工作程序。
（一）做好培訓前期的準備工作；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯系；3、向主管領導反映情況；4、準備培訓需求調查。
（二）制定培訓需求調查計劃；1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇合適的培訓需求調查方法；4、確定培訓需求調查的內容。
（三）實施培訓需求調查工作；1、提出培訓需求動議和愿望；2、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（四）分析與輸出培訓需求結果；1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。

需求分析的十個步驟
1、概念明確----2、需求分析目的------3、如何識別需求---4、判斷需求真偽----5、分析[ 用戶故事評估框架、馬斯洛框架、營銷框架定位]---6、評判價值----7、砍需求能力---8、分類----9、排優先級----10、提升需求分析能力
一、什么是產品需求?
1、想要 vs 需要 vs 需求
“想要”(Want)是用戶外在表達出來的，而“訴求”(Need)是用戶內在的心理預期。產品需求滿足的是用戶的內在訴求，這是根本。
想要(Want)是外在的、具體的、有指向性的解決方案。
需要(Need)，或者如我們前面說到的“訴求”，是內在的、原始的最終動機。
需求(Demand)是滿足內在需要的同時，在可控成本內實現外在想要的解決方案。
二、需求分析的目的
需求分析，本質是動機的分析，目的在于預測用戶未來的行為。需求分析階段的產出物，需要回答用戶要什么、為什么要，還要回答以后什么情況下還可能要類似的東西、這種情
況有什么特點、如何人為的制造這種情況、
需求重要，是因為它是用戶行為的動機;需求是分層的，說出來的一個樣，實際是另一個樣。
用戶需求分析，是為了通過分析動機，準確預測用戶的行為。不同的需求，代表了不同的動機，注定會產生不同的行為，應當看做不同類型的用戶。
在需求分析中考慮競爭性，是為了比競爭對手預測得更準確，這是我們在后面要說的。
【知識點】需求= 購買欲望 + 購買力 = 需要 + 目標產品 + 購買力
三、如何識別需求？
分析完需求，那我們如何去發掘新需求呢?這里就涉及如何識別需求。識別需求可以從三個方面去考慮，分別是視角、效率、體驗。
1、視角
先說視角。作為產品經理，我們要具備多樣化的視角來審視需求和產品，分為用戶視角和產品視角。
比如:開頭我們提到的關于微信朋友圈可見范圍的例子，相比于之前三天可見和半年可見，增加了一個月可見范圍。
在這個設計里，用戶往往會站在自我的角度說，“不想讓別人看我的朋友圈”，這是用戶視角。而產品視角是考慮群體和整體，是“讓用戶更小壓力去發朋友” 。這種視角差異，最終的方案也會有差別。
用戶視角滿足的是“想要”(Want)，產品視角實現的是“需要”(Need) 。
2. 效率
另一個識別需求的維度就是效率。在最優效率的前提下，滿足盡可能多的用戶需求。
我們還是用一個例子來說明，用過微信公眾號贊賞功能的人都知道，如果自己贊賞過作者，那自己的頭像就會始終排在最前面。
如果自己沒有贊賞過，那每次進入文章，且贊賞人數超過 24 人后，底部的贊賞頭像都不是固定順序展示的。
3. 體驗
最后一個識別需求的維度就是體驗，關于體驗，做產品的同學就比較熟悉了。體現在信息架構設計、流程設計、交互設計還有文案設計等方面。
體驗也是一個很虛的指標，很難量化，每個人的認知和感受都會因為習慣、文化、個人傾向產生差別。任何細節的體驗設計，都會給用戶傳遞一個認知，而我們要明白的是，獨立個體的認知差異是很大的。
比如:對于“快車”這個概念，剛出來的時候，大眾是無認知的，只能找到對標，比如出租車和專車，而快車是介乎于兩者之間的一種服務。
如何更好的設計快車體驗呢，其實用價格比專車低、比出租車干凈舒服、且車多三個認知來傳遞給用戶，就能讓用戶快速接受并理解。
四、接收需求判斷真偽
真需求要滿足三個條件
1. 該用戶屬于目標用戶
2. 需求必須符合產品定位
3. 需求能夠實現
五、如何分析需求
1、采用用戶故事的方式進行分析
需求是結合用戶表達的外在欲望、內在的核心訴求以及可用成本的綜合評估。
基于這個定論，我整理了一句話，可以作為需求分析的一個評估框架—— 我們為誰用什么方法解決了一個什么問題?
在這句話里，“誰”指的就是我們的目標用戶，我們需要明確用戶畫像;“問題”對應的是前文提到的需求，而“方法”就是我們基于需求提供的產品方案。
我們為誰用什么方法解決了一個什么問題?其實就是在反問我們自己，作為產品經理，你在為哪類人服務，他們的核心訴求是什么，你設計了一個什么產品方案去滿足他們的需求。
用戶分析，我們可以從用戶身份和用戶特征兩個角度出發，用戶是什么人群，年齡、性別、地區等都是構建用戶畫像的基本素材。
目標用戶有什么樣的特征，比如職業特征、文化特征等，這些都能幫助我們進一步理解用戶。
其次是需求場景，說白了，就是用戶是在什么環境和狀態下來使用我們的產品。
“場”是時間加空間，“景”是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間里，情景互動觸發并裹挾用戶的意見就是場景。
可以用比較通用的馬斯洛需求理論對用戶需求進行分析，評估滿足的是哪個層級的
需求，或者是通過用戶體驗五層模型來劃分需求層級。
用戶價值是從體驗和效率兩方面來衡量的，一個需求能改善現有體驗，那就能提升用戶價值，能提高使用效率，也能提升用戶價值。
如何衡量體驗是否有提升呢，可以用新體驗減去舊體驗的方式，例如針對某個體驗改進，簡單粗暴的做法就是新舊體驗相減得到的用戶投訴率，如果為正，說明用戶價值有提升。
而效率則可以通過用戶完成某一任務的平均時長來衡量，例如在電商產品中，用新舊總平均成交轉化時長的差值來衡量提單效率是否有提升。
商業價值就比較直觀了，關乎于成本和利潤，互聯網傳統的商業化方式包括了廣告、游戲、會員等。目前也有很多做增值服務和第三方能力輸出服務的，這都是商業化手段，同時也會對應到一些產品需求上。
2、馬斯洛框架和營銷層方式結合起來
做需求調研和分析，最尷尬的結局就是:用戶以為自己說清楚了，我們以為自己聽清楚了，結果兩邊就這樣整差了。
在產品上線之前，甚至在進入產品設計階段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已經足夠深了呢?
行業給出的一般方法是MVP(MinimumViable Product)，利用MVP收集線上實際數據。但MVP只能告訴你，你是錯了還是對了，依然解決不了“為什么”以及“應該怎樣”的問題。況且MVP還有覆蓋度的問題，怎么設計才能讓MVP覆蓋所有“應該”被測試的場景呢?
到了1959年以后，馬斯洛認為“人本”的導向會產生“自由主義”傾向，從而產生自私、不負責任、不顧他人、自我放縱等自我中心傾向。于是，馬斯洛于1969年發表了論文《Z理論 ——兩種不同類型的自我實現者》，并依照“超人本心理學”(Trans-HumanisticPsychology)將需求層次理論拆解為三個次理論:X理論、Y理論和Z理論。
依次為:
Z理論
最高需求(超越性靈性需求)
Y理論
自我實現需求
尊重需求
社會需求
X理論
安全需求生理需求
營銷學中的需求分層
在科特勒老師的《營銷管理》(15th Global Edition)中，給出了這樣一個案例:
表明了的需求:顧客需要一個便宜的汽車;
真正的需求:顧客需要一個養車比較便宜的汽車，而不是價格便宜的汽車;
未表明的需求:顧客希望零售商提供較好的服務;
愉快的需要:顧客希望零售商給裝配車載GPS系統;
秘密的需要:顧客希望朋友們將TA看作是懂行的消費者;
有了前面兩套框架，我們就守住了需求的來源和表達過程。但是兩套框架的用法正好截然相反:馬老師的框架是“5:1”——從五個層次里選一個當前所在的層次;但營銷學的需求理論是“1:5”——拿到一個需求從五個方面來分解。
我們用賣蘋果的例子還原一下需求分析的過程:
用戶說:“我要買一個蘋果” 。此時千萬不要直接就套上馬老師的需求層次了，因為這根本就不是一個“根本性”的需要，而是一個結合了具體產品——蘋果的具體需要。
這時應當用的是營銷中的五個分類:
表明了的需要:我要一個蘋果;
真正的需要:可能是解決餓肚子，可能是解決饞，更有甚者是解決低血糖的癥狀等
等;
未表明的需要:如果為了填飽肚子，就需要個大的;如果為了解饞，就需要味道好
的;如果為了解決低血糖，就需要一個更甜的;
愉快的需要:吃飽了、解饞了、頭不暈了(低血糖的癥狀之一)當然開心，如果買一
送一、免費加工成蘋果汁、還能額外加點糖，有可能就更好了;
秘密的需要:可能是工作繁忙，接下來還要趕往別處，實在沒時間吃別的了;又或者
是最近吃胖了，需要用水果當飯吃;
六、評判需求價值
1. 廣度:受眾人群以及受眾面
2. 強度:用戶對于需求的迫切程度
3. 頻率:間隔時間及可持續性
七、砍需求能力
1. 對需求進行價值評估和量化
2. 關聯性較強的需求進行整合
3. 排列優先級
所有對產品的價值判斷，都基于對行業、市場的探知程度;對人性的認識和了解程度(發現沒有，把握人性始終貫穿產品的各個層面)
八、對需求分類
九、對需求排優先級
能用是基本要求，能用的標準是產品功能完整、沒有異常、邏輯閉環，如果功能或流程缺失，或者產品有bug，那是達不到能用的標準的。
易用對應一些錦上添花的需求，在滿足能用的前提下，做流程優化和交互優化，使產品達到用戶體驗良好的狀態。
愛用是讓用戶形成習慣和依賴，例如我們在朋友圈里發布了很多內容，隨著內容增多，我們的離開成本就越高，并且每次都能收到朋友圈的正向反饋，這個閉環就能形成習慣和依賴。
傳播能力使產品具備價值可擴散的屬性，滿足用戶需求并獲得市場認可后，需要將價值外延以吸引更多的用戶，這是建立在基礎功能完備、體驗優良，并且滿足用戶價值的前提下。
十、如何提升需求分析能力？
【如何做招聘需求分析需求分析的步驟】 1. 傾聽
首先是傾聽，面對需求方，不論是用戶還是運營還是工程師，首先做到先聽，這是放下自我做產品的前提。
什么是事實? 客觀的原因和現象是事實，基于現象去分析背后的原因，基于原因再形成觀點。
2. 觀察
其次是觀察，觀察是最好的洞察用戶需求的方式，到用戶身邊去，看他們做了什么，行動往往反映了用戶的真實訴求。
3. 同理心
如何切身感受、設身處地呢?最簡單的方式就是到用戶的環境中去，感受用戶不如變成用戶。
只有切身感受，尤其是感受到了痛，你才真的理解了用戶。
附記：
需求溝通:需求中的需求?
至于怎么講，我們還可以套用前面的框架——老板跟你說:“你做個需求分析” 。
那么:
表明了的需要:老板需要你做一個需求分析;
真正的需要:老板可能在策劃下一款新產品，或者要把一個競爭對手打掉，或者是老板的老板要求下來的，或者......
未表明的需要:時間呢?質量呢?形式呢?匯報對象呢?怎么，你不知道?快問啊!
愉快的需要:老板可能希望你從不同的視角(員工視角、跨行業視角、年輕視角等等)給出不一樣的答案;可能希望你直接做成他能用來匯報的ppt格式，可能......
秘密的需要:老板背負著公司巨大的業績壓力需要尋找突破口、老板“可能”也有自己升職加薪的小算盤......
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如何做招聘需求分析 需求分析的步驟

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