《俞軍產品方法論》---十二條產品定律用戶模型模板 _經驗分享

如何搭建用戶生命周期模型？
如果要知道什么是用戶生命周期，我們得先知道什么是產品的生命周期，所謂產品的生命周期，是產品從設計開始到結束運營，所經歷的全部過程。
任何一款產品我們都可以從時間維度來觀察她的用戶量和收入水平的變化，來衡量她屬于哪一個生命周期。
產品初創期：這個時期，用戶和收入的增長都是比較緩慢的，這個時期可長可短。一旦產品跨過了這個時期，那么產品就進入了成長期。
產品成長期：成長期的產品不管是用戶量還是收入水平的增長都非常的快。
產品成熟期：這個時期不管是用戶的增長還是收入水平的增長都會慢下來，甚至在成熟期的后期，用戶量和收入水平還會下降，這個時候產品就進入了衰退期。
產品衰退期：這個時期就是靠運營用戶的能力，怎么讓用戶流失的慢，在產品里待的時長夠長。
說完產品生命周期，我們來看看下面用戶的生命周期曲線周，它跟產品生命周期類似，只不過是縱軸變成了用戶的價值。
所謂的用戶生命周期是用戶從接觸產品到從產品中離開的全過程。在這個過程當中我們做用戶生命周期的管理是為了讓所有的用戶都走完一個完整的生命周期。
所以，在做用戶生命周期管理時，我們的手段是：通過數據驅動，對典型用戶的成長路徑進行引導和精細化運營，為了更好的放大全體用戶價值，以及單體用戶價值的管理過程。
我們把產品生命周期和用戶的生命周期，以及不同階段的運營動作重心放在一起來看：
當產品屬于初創期時：用戶運營的路徑更多的是去拉新，并讓拉新來的用戶當天要活躍，所以，這個時期的運營重心是重視潛在客戶的挖掘。
成長期：當進入成長期，我們的運營重心是在讓拉新和用戶活躍的基礎上又多了一個：讓用戶提供價值。
成熟期：用戶的活躍、留存和轉化都還很重要，但是拉新就沒有那么重要的，這里在意的是防流失。
衰退期：平穩的把用戶導入到新的產品當中。
所有的產品都會涉及用戶生命周期，但不是所有的產品都需要管理用戶生命周期。
從產品生命周期來看：初創期的產品由于資源不足，不需要過分強調用戶生命周期管理。
從需求強烈度和市場供應的強度來看：需求越強烈供應越稀缺的產品，越不用戶過多考慮管理用戶生命周期。比如說：火車票、長途汽車票。
那像需求強烈，供應旺盛的產品就需要管理用戶生命周期了。那管理用戶生命周期的本質是什么？
用戶生命周期模型搭建有三步：
第一步：梳理業務邏輯
第二步：找到影響用戶留存或消費的關鍵驅動功能
這個功能通常是產品的核心功能，引起用戶口碑的功能，比如說：網易云音樂的強勢功能是歌單，滿足了大家自由管理音樂的需求，極大降低了找歌的成本。
第三步：定義各階段用戶行為
行業內較常規的定義方式：
我們來嘗試定義一下網易云音樂的用戶行為：
以上內容來自學習三節課【高階用戶運營體系課】的學習筆記，感興趣的朋友可以掃碼兌換課程，非常的值！！
用戶訪談
用戶模型
描述
用戶模型（Persona）由Alan Cooper提出。是研究用戶的系統化方法之一。核心要點是用戶模型是基于用戶定性訪談和實地觀察方式來收集用戶信息后，將具有相同用戶的行為模型和綜合各種特征屬性進行用戶群體劃分，并抽象后的一種虛擬角色。
價值和?的
幫助團隊成員達成對用戶的深度洞察并將這些洞察和對角色理解以可視化的方式呈現出來。保證所有人對用戶/干系人對同一個角色的需求、面臨的問題、具體的行為表現達成共識，讓設計團隊回歸用戶本身，從用戶的角度思考問題，幫助產品團隊確立設計目標。為后續完善產品設計提供設計依據，為客戶提供更好的服務策略。
適?場景
普遍適?，是開展任何產創設計項?的必要前期活動。通常是做完初步的用戶研究之后，便可以開展用戶模型活動了。
過程步驟
第一步：進行用戶訪談，收集用戶信息。
通過用戶訪談等定性研究的方式盡可能多的收集關鍵角色的態度，動機，目標，和關鍵觀點等用戶信息。不同用戶群體進行的用戶調研方式有所不同。
C端用戶，通常采用定量的研究方式，比如問卷調查。
B端用戶，通常采用定性研究方式，比如用戶訪談的方式。
第二步：分析用戶信息，劃分角色類型。
結合用戶對實際的特定場景描述對關鍵用戶人群進行初步的分類。并將具有相同行為特征的用戶劃分為一類角色，即聚類出某個角色類型。常見的工具有用戶畫像和同理心地圖。產創設計以用戶畫像作為用戶模型建立的工具作為舉例。
對于C端用戶模型從可以從用戶屬性、用戶興趣、社交維度、行為維度四個維度劃分。通常包括：姓名、性別、年齡、收入、興趣愛好等用戶屬性
對于B端用戶模型從可以從客戶的基本信息、業務信息、組織架構和關鍵角色等四個維度進行劃分，通常包括：崗位職能、目標和關注點、痛點、和期望等特征。
第三步：綜合特征，形成用戶畫像。
1.確定畫像框架
描述畫像通常包括角色描述和目標兩個維度，我們需要將這兩個維度畫在紙上或白板上。
角色描述是:角色定位，角色代表人物。
用戶目標是：利益關切，目標/期待，主要痛點。
梳理角色的特征：團隊成員將描述客戶特征信息寫到卡片上，一張卡片上只寫一條描述用戶特征信息。后將卡片貼到對應用戶畫像的特征中。
豐富畫像：接下來繼續對卡片上的特征信息進行提煉和去重，同時移動卡片位置或重新組織描述語言。通常在10到20分鐘內完成一個用戶畫像輸出。
第四步:對齊信息和復盤總結。
在完成用戶畫像的繪制后，我們需要和設計團隊拉齊對角色的一致理解和認識。比如：我們通過用戶畫像找到了哪些認同點和不一樣的地方。是否存在團隊或用戶本身都沒有意識到的需求。通過此次活動的復盤和整理有哪些有意義的創新創新點可以發展。
關鍵技巧
“集體創造” 用戶畫像不能由一個人創建，否則會過于主觀和片面。我們需要盡可能多的團隊成員參與到用戶畫像的建立，以確保畫像更客觀、豐富、全面。
“畫像優先級” 當我們有多個用戶畫像時，我們需要考慮用戶畫像的優先級，以滿足首目標客戶需求為優先。
“真實場景” 特征描述應當是針對具體場景、都真實的、有現實依據的。
常??具
用戶畫像，用戶同理心地圖
用戶畫像:
用戶畫像概念最早是由交互設計之父Alan Cooper提出，是基于產品對真實世界的觀察，抽象出來的具有代表性的虛擬用戶模型。核心要點是通過真實用戶的情景訪談以及結合具體的業務場景來確定核心用的需求和痛點。
用戶同理心地圖：
顧名思義，是通過記錄用戶的所想法，感受以可視化的方式來幫助我們和終端用戶建立同理心。與用戶畫像一樣通常也是采用用戶訪談等定性研究的方法，來收集用戶/群體數據。
用戶畫像和用戶同理心地圖區別：
雖然用戶畫像和用戶同理心地圖都是建立用戶模型的一種工具和方式。但是用戶同理心地圖并不能代替用戶畫像，因為這兩個工具使用目的并不相同。用戶同理心地圖更偏重對用戶信息的提煉和整理分類，而用戶畫像更偏重角色定義。所以通常用戶同理心地圖可以是制作用戶畫像的前置動作。
如何定義用戶模型
一、什么是用戶模型？
Persona（[p?:'s?un?]）：(Persona是用戶模型的的簡稱)是虛構出的一個用戶用來代表一個用戶群。一個persona可以比任何一個真實的個體都更有代表性。一個代表典型用戶的persona的資料有性別、年紀、收入、地域、情感、所有瀏覽過的URL、以及這些URL包含的內容、關鍵詞等等。一個產品通常會設計3～6個用戶模型代表所有的用戶群體。
Persona Web人物角色介紹
用戶模型（任人物角色）不是用戶細分
用戶模型看起來比較像用戶市場細分。用戶細分通常基于人口統計特征（如性別，年齡，職業，收入）和消費心理，分析消費者購買產品的行為。用戶模型更加關注的是用戶如何看待、使用產品，如何與產品互動，這是一個相對連續的過程，人口屬性特征并不是影響用戶行為的主要因素。用戶模型是為了能夠更好地解讀用戶需求，以及不同用戶群體之間的差異。
用戶模型（人物角色）不是平均用戶
某個人物角色能代表多大比例的用戶？首先，在每一個產www.hbbz08.com 品決策問題中，“多大比例”的前置條件是不一樣的。是“好友數大于20的用戶”？是“從不點擊廣告的用戶”？不一樣的具體問題，需要不一樣的數據支持。人物角色并不是“平均用戶”，也不是“用戶平均”，我們關注的是“典型用戶”或是“用戶典型” 。創建人物角色的目的，并不是為了得到一組能精確代表多少比例用戶的定性數據，而是通過關注、研究用戶的目標與行為模式，幫助我們識別、聚焦于目標用戶群。
用戶模型（人物角色）不是真實用戶
人物角色實際上并不存在。我們不可能精確描述每一個用戶是怎樣的、喜歡什么，因為喜好非常容易受各種因素影響，甚至對問題不同的描述就會導致不同的答案。如果我們問用戶“你喜不喜歡更快的馬？”用戶當然回答喜歡，雖然給ta一輛車才是更好的解決辦法。所以，我們需要重點關注的，其實是一群用戶他們需要什么、想做什么，通過描述他們的目標和行為特點，幫助我們分析需求、設計產品。
用戶模型（人物模型）能夠被創建出來、被設計團隊和客戶接受、被投入使用，一個非常重要的前提是：我們認同以用戶為中心的設計理念。用戶模型（人物角色）創建出來以后，能否真正發揮作用，也要看整個業務部門/設計團隊/公司是否已經形成了UCD的思路和流程，是否愿意、是否自覺不自覺地將用戶模型引入產品設計的方方面面，否則，用戶模型始終是一個擺設、是一堆塵封的文檔，紙上畫畫，墻上掛掛。
所以，在創建人物角色之前，我們需要明確幾個問題：誰會使用這些用戶模型？他們的態度如何？將會如何使用？做什么類型的決策？可以投入的成本有多少？明確這些問題，對用戶模型的創建和使用都很關鍵。如何創建用戶模型（人物角色）？
按用研類型和分析方法來區分，人物角色可以分為：定性人物角色，經定量檢驗的定性人物角色，定量人物角色。三者的步驟、優缺點和適用性如下表：
Alen Cooper的“七步人物角色法”：
界定用戶行為變量
將訪談主題映射至行為變量
界定重要的行為模式
綜合特征和相關目標
檢查完整性
展開敘述
制定任務角色模型
《俞軍產品方法論》---十二條產品定律
關于作者
俞軍，互聯網產品大神級人物。他是早年百度唯一的產品經理，主持了百度搜索這款產品的無數次進化，并主持設計了百度貼吧、百度知道等世界級創新產品，后來又成為滴滴出行的產品負責人。他的“俞軍產品經理十二條”，在業界廣為流傳，影響了一批又一批的產品新人。
關于本書
雖然書名叫做“產品方法論”，但并不是在手把手地教你如何做好一款產品。事實上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產品經理這個職業，站在更高的角度來拓展產品經理的內涵和邊界。
核心內容
一、什么是產品經理？
二、產品經理需要掌握什么樣的知識模型？
三、產品經理的職業成長線路圖是什么？
前言
在互聯網時代，有一種職業特別受關注，這就是“產品經理” 。喬布斯就自稱是產品經理，他應該是給產品經理代言的第一人。在中國，也有一堆互聯網大咖說自己是產品經理，像馬化騰、周鴻祎、王興、雷軍、張一鳴等等。不夸張地說，產品經理成了這個時代最受關注的職業之一。今天解讀的這本書，就是中國產品經理的祖師級人物俞軍剛剛出版的最新作品。
在中國互聯網界，俞軍是一個傳奇式的存在：他是早年百度唯一的產品經理，主持了百度搜索這款產品的無數次進化，后來他又主持設計了百度貼吧、百度知道等世界級創新產品。2009年，俞軍離開百度、隱退江湖，同事們把他在百度多年的產品經理方法論，總結為“俞軍產品經理十二條”，在業界廣為流傳，影響了一批又一批的產品新人。這十二條我給你放在文稿的末尾了，供你查看。
幾年之后，滴滴出行騰空出世，滴滴創始人兼CEO程維，專程飛去加拿大邀請俞軍重新出山，主持滴滴的產品業務。俞軍考慮再三，最后決定加盟滴滴。他說，自己做這個決定，主要為了兩點：第一，滴滴的海量、動態、實時的數據正好可以檢驗自己的產品方法論；第二，他也希望借滴滴這個平臺，把他沉淀的方法論傳播出去，幫助到更多的人。三年之后，俞軍把他在滴滴的一系列思考整理成書，就是這本《俞軍產品方法論》。
聽到這里，我相信你已經對這本書非常期待了。不過且慢，我得提醒一句，這本書的內容，可能跟你想象的不太一樣。事實上，關于這本書到底好不好，在得到內部還有一場小小的爭議。幾位資深的產品經理，看完之后都拍手叫絕；而不了解產品經理業務的外行同事，看完之后都一臉懵圈。換句話說，這本書的界面對產品小白們不太友好。
那這本書到底說了啥呢？雖然書名叫做“產品方法論”，但他并不是在手把手地教你如何做好一款產品。事實上，俞軍有更大的野心——他是想用這本書來重新定義產品經理這個職業，站在更高的角度來拓展產品經理的內涵和邊界。按我的理解，這本書也可以叫做“產品經理的自我修養” 。下面，我就從三個方面來為你闡釋，如何重新理解產品經理這個職業。
第一，什么是產品經理？
第二，產品經理需要掌握什么樣的知識模型？
第三，產品經理的職業成長線路圖是什么？
第一部分
好，下面來說第一點，到底什么是產品經理。
你知道，世界上第一個有產品經理頭銜的人是誰嗎？這個人叫做麥克·艾爾洛埃，他是美國日化巨頭寶潔公司的一名員工。1926年，寶潔公司推出了一款叫卡玫爾的香皂，但一直銷量不佳。為什么呢？原來，寶潔公司在那之前已經有了一款非常暢銷的香皂，叫象牙牌，占了很大的市場份額。這樣一來，負責香皂業務的市場和銷售人員肯定是把主要精力都用在象牙牌香皂的推廣上，而卡玫爾香皂能夠分到的內部資源非常有限，當然就做不起來。
這時候，剛才說的那位艾爾洛埃站出來指出，必須有一個專人來對卡玫爾香皂負責，這樣才能保證這個品牌獲得的優先級。寶潔公司同意了他的建議。于是，艾爾洛埃就成了世界上第一個有正式“產品經理”頭銜的人。從這里可以看出，最早的產品經理其實是品牌經理，他的主要職責是負責這個品牌的市場定位、營銷推廣、渠道建設等等。產品本身是高度同質化的，一個產品究竟是一億量級還是十億量級，取決于產品經理的品牌營銷能力。
到了20世紀90年代，計算機軟件行業蓬勃發展，出現了一批面向企業用戶的軟件公司。B端用戶的需求相對比較明確，產品經理的主要任務，就是通過和客戶的溝通，明確客戶需求，然后再把客戶需求轉化為軟件的具體功能，推動研發進度，最后實施部署。可以看出，軟件時代的產品經理，偏重于項目管理，具體來說就是協調資源、控制進度、準時交付。那個時代對產品的設計能力和迭代能力的要求并不那么高，60分即可，畢竟客戶已經付過錢了。這也是那個時代和互聯網時代的產品經理一個顯著的不同。
到了2012年，移動互聯網爆發，數不清的App如雨后春筍一樣冒出來，開發和管理這些App的人，就是現在我們所說的產品經理。那么，互聯網時代的產品經理又要面對哪些新的情況呢？先來說好消息：最顯而易見的一點，就是機會更多了。由于互聯網天然的馬太效應，一些產品在短短一兩年內就能實現用戶過億，這在傳統經濟時代或者計算機軟件時代都是難以想象的。俞軍估計，現在全中國應該有幾百個產品經理負責過千萬級用戶的產品，非常難得。
第二個好消息是，產品經理的入門門檻變得更低了。由于互聯網產品獨特的快速迭代能力，完成一個迭代的完整路徑只需要幾天時間，而且還可以通過AB測試和“千人千面”的算法進行快速驗證和迭代。所謂“AB測試”就是用A和B兩個不同的版本進行隨機對照測試；所謂“千人千面”，就是根據算法對每個用戶都有不同的推薦頁面。即使是入行不久的新人，也可以通過這些標準化的測試工具，來逐漸加深對用戶的理解，讓他們做出及格線以上的產品。換句話說，標準化工具減低了新人的進入門檻。
那壞消息是什么呢？你想，出爆品的機會多了，而進入的門檻又低了，那帶來的必然結果就是，產品經理這一行的競爭越來越激烈了嘛。實際上，現在工作五年以上的產品經理，大部分在產品基礎層面的經驗、知識、能力都差不多，如果還想繼續往上走，那就要拼天賦、眼界以及知識儲備的縱深了。這時候，產品經理必須突破自己的認知邊界，成為各學科領域的跨界高手，尤其是汲取經濟學、心理學等領域的洞見，才能夠脫穎而出，成為產品大牛。反之，俞軍說，如果不能打破自己的認知天花板，上前一步，那么你的產品經理生涯也就這樣了。
為什么互聯網時代的產品經理，必須成為“跨界”高手呢？前面說了，在傳統經濟時代，產品經理的核心能力是“品牌營銷”；在計算機軟件時代，產品經理的核心能力是“項目管理”；而在互聯網時代，產品經理的核心能力變成了“需求洞察” 。你必須從宏觀層面和微觀場景去深刻理解用戶的真實需求，精確捕捉用戶的“痛點、爽點和癢點”，才能夠做出一款真正的好產品。不用懷疑，高段位的產品經理都是洞察人性的大師。
除了洞察用戶需求，互聯網時代的產品經理還必須對用戶體驗高度敏感。用俞軍的話來說，好的產品就是“需求與體驗碰撞在一起，形成了雙擊效應。”為什么用戶體驗這么重要呢？還是由互聯網的規模效應引起的。在你只擁有幾萬用戶的時候，追求極致的用戶體驗是不現實的，因為投入的成本太高而收益有限。但是，當你的產品有上千萬、上億用戶的時候，用戶體驗的每一點小改進，都能給你帶來巨大的回報，這時候就要求產品經理具有更小顆粒度的用戶洞察能力。這就是為什么俞軍強烈建議產品經理都應該學點經濟學和心理學，這些社會學科積累了大量關于人類心理和人類行為的知識，能夠幫助產品經理快速提升用戶洞察能力。
以上是俞軍對“什么是產品經理”這個話題的回答。對這個話題，我的同事李南南老師還補充了一個很有意思的視角。他指出，產品經理、產品思維這些概念已經流行了很長一段時間，我們今天再討論這個話題，新意在哪里呢？實際上，最近一兩年來，產品經理的角色又發生了新的變化，他們成了這個社會不可或缺的“連接器” 。此話怎講？
你可能也注意到了，最近一兩年來，中國消費市場出現了“品類大爆發”，各種各樣的網紅產品層出不窮，新的品牌和品類不斷崛起。這種現象的背后，是中國巨大的生產能力和供應鏈能力，與巨大的消費能力全面打通的結果。如何打通的呢？不是由傳統上的商家自己出面張羅，而是千千萬萬個活躍在抖音、快手、小紅書等這類產品中的大小網紅們，對生產和消費兩端進行了重新匹配，從而引爆了一股新的消費浪潮。
換句話說，一種以個人為節點的新連接方式崛起了，他們所使用的互聯網產品以及背后的產品經理，就是幫助他們匹配資源的高效“連接器” 。這時候，產品經理實際上成為了社會新基礎設施的設計者，這就是產品經理對于這個時代的重大意義。
第二部分
好，說完了什么是產品經理，理解了產品經理的重要性，下面我們繼續來看，產品經理需要掌握什么樣的知識模型？俞軍認為，產品經理應該去深入研究兩類重要的模型，分別是用戶模型和交易模型。我們一個一個來說。
什么是用戶模型呢？就是指用戶的個人偏好和行為反應模式。這里沒有一個通用的公式或者算法，因為每個用戶的認知、偏好都不一樣，不可能有單一的用戶畫像；而同一個用戶在不同應用、不同場景下的行為模式也是不一樣的。所以，用戶模型是一個經驗的集合而不是抽象的公式。
關于用戶模型，俞軍有一句特別犀利的話：“用戶不是人，而是需求的集合” 。這句話乍一聽覺得有點刺耳，但仔細想想，里面蘊藏著俞軍對用戶的深刻洞察。比如問你，微信有多少用戶？你回答，11億。現在假設，把微信的其他功能，比如支付、朋友圈、公眾號、小程序等都去掉，只保留即時通訊功能，微信的用戶還是11億，但它的商業估值還一樣嗎？可能直接從2000億美元縮水為200億美元。
為什么同樣是11億用戶，估值卻完全不同呢？因為它能滿足的用戶需求變了。一個產品，如果能滿足用戶在更多場景中的細分需求，就能增加用戶使用產品的次數，也就相當于獲得了更多的用戶，實現了用戶增長。在微信的例子里，按需求計算的用戶數是遠遠超過11億的。
反過來說，一些App號稱自己有多少多少注冊用戶，但如果按需求來計算，它的真實用戶數必須要打個折扣。打個比方，一個滴滴專車的用戶，他在100次打車場景中，只有50次用了滴滴專車，而其他50次用了別的打車軟件，那么他就只能算滴滴的半個用戶。
也就是說，產品經理腦子里的用戶概念，不應該是自然人，而是一個個具體需求的集合。對于同一個用戶，你熟悉他在這款產品上的需求和行為，不代表你也理解他在另一款產品上的需求和行為。比如，一個男人給自己買襪子，他的理念是能用就好，追求極致低價，所以他用拼多多；但如果他是在給自己選一副發燒級的耳機，卻很可能去京東。那你說這個用戶到底算誰的？
所以，在俞軍看來，積累用戶模型時，無論是以人群來思考還是以單個用戶來思考，顆粒度都太粗了。最理想的狀態，是基于每個場景、每個行為背后的每次需求來思考，然后基于需求進行深度的樣本積累和分類，這樣總結出的用戶模型才是可靠的。俞軍說，比產品天賦，其實比的就是對用戶模型的總結能力。那怎樣判斷一個產品經理的總結能力強不強呢？一個標準是，在產品迭代以后，看他能不能準確地預判用戶行為的變化。
關于用戶模型，我們就說到這里。俞軍認為，“掌握一個領域的用戶模型”是產品經理的合格線，而產品經理的進階之路，就是要進一步去研究交易模型。什么是交易模型呢？按書里的原話，交易模型是指“產品經理發現和設計的合理機制，它能促成用戶做出某種行為（即交易），且可持續。”這句話聽起來很抽象，我們可以把交易模型繼續拆解，它其實包括兩個重點：第一，搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失；第二，創造有利可圖的用戶價值。
先來說第一點，搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失。說到交易，我們一般只想到單一角色用戶，但實際上大多數產品都不止涉及一個利益相關方。比如滴滴出行，就至少涉及乘客和司機兩個主要利益相關方；教育產品，會涉及家長、孩子、老師等多個利益相關方。要搞清楚各方之間復雜的利益關系，可以畫一張利益相關人地圖。這張地圖有一條橫軸和一條縱軸，橫軸表示利益大小，而縱軸表示影響力的大小。這張地圖具體怎么畫，《人人都是產品經理》這本書的作者蘇杰，曾經舉過一個很形象的例子。
想象一下，如果你開發了一款人工智能客服產品，它可以替代一部分人工客服，你想把這款產品賣給淘寶大店。在這個交易里，有哪些利益相關人呢？首先當然就是店老板，在這筆交易中，老板的影響力最大、收益也最高，因為這款產品能讓他節省人工成本。其次是一線客服人員，他們的影響力很小，但收益是正的，因為這款產品能夠讓他們更省事。這是一般人都能想到的兩個利益相關方。
但如果深入考察，還有兩個更隱蔽的利益相關方。一個是客服主管。在這筆交易中，他的影響力可能僅次于老板，但他的收益卻是負的：引進人工智能客服，意味著他的下屬人數會減少，而且對他如何管理、如何考核下屬的工作提出了新的挑戰。另外，這家淘寶店還需要新增一名角色，叫人工智能客服馴化師，一般是由一名資深客服轉崗過來擔任。這個人的影響力高于普通客服，但他的收益可能短期內為負：風險和挑戰很大，能不能干好不知道。
所以，想要促成這筆交易，你光去說服店老板和一線客服還不夠，還應該給客服主管和人工智能客服馴化師提供更多的價值。比如，幫助客服主管制定新的客服考核標準，為馴化師提供更多的培訓、指明職業發展前景，等等。
這就是研究交易模型的第一步，找出各利益相關方，根據他們的影響力和收益的不同，放進利益相關人地圖的不同位置，逐一考察。
搞清楚了各方的利益訴求，那接下來的第二步，就是創造有利可圖的用戶價值。這里涉及兩個詞，一個是“有利可圖”，一個是“用戶價值” 。所謂用戶價值，就是你的產品為用戶提供的效用組合，俞軍在書里用了一個簡單的公式來概括：用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。
從這里可以看出，新舊體驗之間的落差非常重要，很多時候直接決定了用戶價值。比如，俞軍在多年前就預言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值錢，為什么呢？因為美國傳統商業已經相當發達，電商創造的體驗落差就相對有限；而那時中國的傳統商業還比較落后，電商給人們帶來的體驗沖擊就非常大。所以，想要提升用戶價值，就要盡可能為用戶提供落差大的新體驗，并降低替換成本。
不過，這里還要多問一句，用戶價值越大越好嗎？我們以QQ音樂為例。如果你想提供“最大”的用戶價值，那你的產品必須具備：完全免費、無任何廣告、超高音質、可搜到全球所有音樂。能做到嗎？且不說技術是否可行，關鍵是這樣的交易是鐵定賠本的。作為產品經理，你必須在資源有限的條件下，決定優先滿足哪些用戶需求、創造哪些用戶價值。產品每增加一個屬性，每調整一個功能，其實都是在權衡取舍，哪一類用戶優先，哪一類情景優先。
換句話說，產品經理不是追求“用戶價值最大化”，而是有選擇地創造“有利可圖”的用戶價值。俞軍說，他當年做搜索引擎，是典型的“情懷黨”，滿腦子想著要做極致用戶體驗的產品，怎么能去考慮賺錢這么俗的事情呢？多年后他才意識到，高階的產品經理，必須要考慮用戶價值和商業價值的閉環，也就是：在洞察用戶需求的同時，考慮成本和收益；反過來，在考慮成本和收益的同時，重視用戶利益和長期發展。產品經理的核心能力，其實就是在用戶價值、商業價值、社會價值等多個領域的復雜要素面前，做正確的權衡取舍。
第三部分
好，剛才我們說了，產品經理的合格線是掌握用戶模型，而產品經理的進階之路是掌握交易模型。下面我們就進一步來看看，產品經理的職業路線圖是怎樣的。俞軍認為，產品經理的職業生涯大致可分為兩個階段，前五年是從新人到熟手的成長期，如果前五年基礎打得好，那么五年之后可以進入高階階段。
首先來說，在前五年的成長期，應該注意什么？如果你是行業新人，是選擇加入大公司的成熟產品好呢，還是選擇一個剛剛起步的新產品？俞軍說，你應該選擇新產品。因為新產品有大量的迭代，你有機會從這些迭代中獲得一手認知，不斷驗證和反思自己的想法，充分理解用戶、洞察人性，建立自己的用戶模型，這些經驗對于一個新人來說是最為寶貴的。反之，如果是一款成熟產品，它的形態已經基本定型，團隊也缺少創新熱情，新人進來只能做一些裝飾潤色的工作，幾年下來基本也就廢了。
尤其要強調的是，和很多人想象的不一樣，對產品新人來說，公司的大平臺和大老板，其實對你沒那么重要，真正重要的是你每天直接匯報工作的上級和你身邊天天和你討論問題的小伙伴。如果你直接上級的產品能力很強，團隊小伙伴們也很有產品熱情，這就是一個很好的成長環境。總之，對一個新人的成長來說，重要性排序應該是：帶你的人>業務>平臺。
如果有機會，新人還應該有意識地去練習不同的產品能力，比如“從0到1”的能力，把一個細分場景做深做透的能力，以及兼顧各條產品、做寬做雜的能力，等等。這里稍微解釋一下“從0到1”，也就是完全從零開始、把一個想法變成一個產品的過程，其中最練手的一點，就是想法的發散和收斂。關于這個話題，梁寧老師在《增長思維30講》里提到過一個案例。
一家公司想做一個給大學在校生使用的App，但具體做什么業務沒想好。于是他們通過窮舉法，找出了學生們在大學四年里會做的460件事情，然后整理線索、尋找機會，把這460件事情總結為了20個機會點。接著，他們拿著這20機會點去詢問學生的意見，結果當場被拍死12個，這些想象中的“機會點”，人家學生根本不需要。
那剩下的8個機會點呢？像找人修電腦啊，幫忙去火車站接個人啊，甚至是找男女朋友啊，這些雖然是真實需求，但極其低頻。把這些低頻點全部剔除之后，發現最后就只剩下一個機會點，而且是大家都沒想到的，就是提供課程表。課程表其實才是大學生最高頻的一個信息需求，天天看，一天看兩次。
你看，從460件事情，到最后聚焦為一個機會點，這就是通過想法的發散和收斂，找到產品從0到1的關鍵破局點，這是產品新人需要學習的關鍵能力之一。總之，對于新人來說，要在入行的頭5年盡可能多地積累產品經驗、打牢產品基礎，而不要著急著去帶團隊、做管理。對產品經理來說，過早地做管理其實是減分項，而不是加分項。
五年之后，如果基礎打牢了，那么你可以邁入高階產品經理的行列。目前，高階產品經理面臨的競爭非常激烈，因為每年都有一批新人成長起來，而和幾年前相比，最近新爆發的App品類卻很少，總體上處于僧多粥少的狀態。這種情況下，高階產品經理該怎么規劃自己的職業之路呢？按俞軍的說法，大概有這么幾種出路，你可以根據自己的情況來選擇。
如果你確信自己有極高的產品天賦，那么就繼續走專業路線，深挖用戶模型和交易模型，真正的產品高手始終是稀缺資源。在這里，俞軍還提了一個出人意料的建議，就是如果你是頂尖的產品高手，不要去創業，因為你的機會成本太高。相反，你應該選擇加入那些已經進入C輪或D輪的業務，把業務價值從十億美元帶到百億美元，而沒有必要去重復“從0到1”的過程。
相反，如果你的產品天賦一般，機會成本小，倒是可以自己創業搏一搏。如果不創業，還可以考慮走管理路線，帶團隊。你自己不是千里馬，但可以當伯樂，識人、用人、培養人，讓優秀下屬來做產品決策。如果你專業天賦一般，管理能力也一般，那還有一條路，就是找到一個可以長期發展的業務，扎根下去一干十年，做這個細分領域的專家。當然，To C產品的淘汰率極高，基本上是一將功成萬骨枯，想長期干也干不了，所以最好選擇To B的業務領域去長期耕耘，成功率比較高。
總結
好，關于如何重新理解產品經理這個職業，我們就聊得差不多了，下面來簡單回顧一下。
第一，產品經理在各個時代的定位不一樣，傳統經濟時代側重“品牌營銷”，計算機軟件時代側重“項目管理”，而互聯網時代側重“需求洞察” 。在當下，產品經理還是社會不可或缺的“連接器” 。
第二，產品經理的合格線是掌握用戶模型，這里的“用戶”不是人，而是指需求的集合。產品經理的進階之路是掌握交易模型，具體來說就是搞清楚各利益相關方在交易中的利害得失，并創造有利可圖的用戶價值。
第三，產品經理的職業生涯分兩個階段，前五年是成長期，主要任務是積累經驗、打牢基礎。五年之后可以晉級為高階產品經理，你可以根據自己的天賦不同，選擇走專業路線、管理路線還是業務路線。
附錄
俞軍產品經理十二條
產品經理首先是用戶
站在用戶角度看待問題
用戶體驗是一個完整的過程
追求效果，不做沒用的東西
發現需求，而不是創造需求
決定不做什么，往往比決定做什么更重要
用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶
關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進
給用戶穩定的體驗預期
如果不確定該怎么做，就先學別人是怎么做的
把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好
不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害
大數據分析中，有哪些常見的大數據分析模型
對于互聯網平臺而言的產品，主要可以分為兩大類：商品和服務。想要通過數據分析提高產品的銷量，首先要了解哪些數據需要分析？
哪些數據需要分析？
一、運營模塊
從用戶的消費流程來看，可以劃分為四個部分：引流，轉化，消費，存留。

流量

流量主要體現在引流環節，按照流量結構可以分為渠道結構，業務結構以及地區結構等。渠道結構，可以追蹤各個渠道的流量情況，通過渠道流量占比來分析各渠道的質量。業務結構，根據指定業務對活動的流量進行追蹤，觀察活動前，中，后流量的變化情況，對活動效果做出評估。

轉化率

轉化率=期望行為人數/作用總人數。提升轉化率意味著更低的成本，更高的利潤, 最經典的分析模型就是漏斗模型。

流失率和留存率

通過各個渠道或者活動把用戶引流過來，但過一段時間就會有用戶流失掉，這部分用戶就是流失用戶，而留下來的這部分用戶就是留存用戶。流失可以分為剛性流失，體驗流失和競爭流失，雖然流失是不可避免的，但可以根據對流失的分析，做出相應的對策來挽留用戶。關于留存，通過觀察存留的規律，定位存留階段，可以輔助市場活動、市場策略定位等，同時還可以對比不同用戶、產品的功能存留情況，分析產品價值，及時對產品做出調整。

復購率

復購率可以分為“用戶復購率”和“訂單復購率”，通過分析復購率，可以進一步對用戶粘性進行分析，輔助發現復購率問題，制定運營策略，同事還可以進行橫向（商品、用戶、渠道）對比分析，細化復購率，輔助問題定位。
二、銷售模塊
銷售模塊中有大量的指標，包括同環比、完成率、銷售排行、重點商品占比、平臺占比等等。
三、商品模塊
重要指標分析：包括貨齡、動銷率、缺貨率、結構指標、價格體系、關聯分析、暢滯銷分析等，用來評判商品價值，輔助調整商品策略
四、用戶模塊
重點指標分析：包括新增用戶數、增長率、流失率、有效會員占比、存留情況等
用戶價值分析：可以根據RFM模型，再融入其他個性化參數，對用戶進行價值的劃分，并針對各等級用戶做出進一步分析。
用戶畫像：根據固有屬性、行為屬性、交易屬性、興趣愛好等維度，來為用戶添加標簽與權重，設計用戶畫像，提供精準營銷參考依據。
根據需要分析的數據選擇分析模型
一、用戶模型
用戶模型是一種在營銷規劃或商業設計上描繪目標用戶的方法，經常有多種組合，方便規劃者用來分析并設置其針對不同用戶所展開的策略。傳統的用戶模型構建方法有兩種：基于訪談和觀察構建用戶模型（嚴謹可靠但費時）、臨時用戶模型（基于行業專家或者市場調查數據構建，快速但不夠可靠）。
改進的用戶模型構建方法：基于用戶行為數據的用戶模型
優勢：對傳統方式進行簡化，降低數據分析的門檻；讓數據分析更科學、高效、全面，可以更直接地應用于業務增長，指導運營策略。
方法：
1. 整理、收集對用戶的初始認知
2. 對用戶進行分群
3. 分析用戶的行為數據
4. 推測目標動機
5. 對用戶進行訪談調查驗證
6. 用戶模型建立修正
同時，還可以將收集到的用戶信息映射成為用戶的屬性或用戶的行為信息，并存儲起來形成用戶檔案；實時關注自身數據的波動，及時做出戰略性調整。
二、事件模型
事件模型是用戶行為數據分析的第一步，也是分析的核心和基礎，它背后的數據結構、采集時機以及對事件的管理是事件模型中的三大要素。
什么是事件？
事件就是用戶在產品上的行為，它是用戶行為的一個專業描述，用戶在產品上所有獲得的程序反饋都可以抽象為事件，由開發人員通過埋點進行采集。舉個例子：用戶在頁面上點擊按鈕就是一個事件。
事件的采集
事件-屬性-值的結構：事件（用戶在產品上的行為），屬性（描述事件的維度），值（屬性的內容）
在事件采集過程中，靈活運用事件-屬性-值的結構，不僅可以最大化還原用戶使用場景，還可以極大地節省事件量，提高工作效率。
采集的時機：用戶點擊、網頁加載完成、服務器判斷返回。在設計埋點需求文檔時，采集時機的說明尤為重要，也是保證數據準確性的核心。
舉個例子：電商銷售網頁的事件采集
事件的分析
對事件的分析通常有事件觸發人數、次數、人均次數、活躍比四個維度的計算。
事件的管理
當事件很多時，對事件進行分組，重要事件進行標注，從而分門別類地管理。同時，可以從產品業務角度將重要的用戶行為標注出來，以便在分析時方便、快捷地查找使用常用、重要的事件。
三、漏斗模型
漏斗模型最早起源是從傳統行業的營銷商業活動中演變而來的，它是一套流程式數據分析方法。
主要模型框架：通過檢測目標流程中起點（用戶進入）到最后完成目標動作。這其中經歷過的每個節點的用戶量與留存量，來考核每個節點的好壞，來找到最需要優化的節點。漏斗模型是用戶行為狀態以及從起點到終點各階段用戶轉化率情況的重要分析模型。
四、熱圖分析 —— 畫出用戶行為
熱圖，是記錄用戶與產品界面交互最直觀的工具。熱圖分析，就是通過記錄用戶的鼠標行為，并以直觀的效果呈現，從而幫助使用者優化網站布局。無論是Web還是App的分析，熱圖分析都是非常重要的模型。
在實際的使用過程中，常常用幾種對比熱圖的方法，對多個熱圖進行對比分析，解決問題：

多種熱圖的對比分析，尤其是點擊熱圖（觸摸熱圖）、閱讀熱圖、停屏熱圖的對比分析；

細分人群的熱圖對比分析，例如不同渠道、新老用戶、不同時段、AB測試的熱圖分析等；

深度不同的互動，所反映的熱圖也是不同的。例如點擊熱圖和轉化熱圖的對比分析；

五、自定義留存分析
關于留存率的概念，在前文中的已經有所介紹。對于產品而言，留存率越高，說明產品的活躍用戶越多，轉化為忠實用戶的比例會越大，越有利于產品變現能力的提升。
自定義留存：基于自己業務場景下用戶的留存情況，也即對留存的行為進行自定義。可以通過對初始行為和回訪行為進行設定來對留存行為進行自定義。
舉個例子：搶到券的用戶使用哈羅共享單車的5日留存率
初始行為：搶到券
回訪行為：使用哈羅共享單車
六、粘性分析
粘性：以用戶視角，科學評估產品的留存能力
通過用戶粘性分析，可以了解到一周內或一個月內用戶到底有多少天在使用你的產品甚至是某個功能，進一步分析出用戶使用產品的習慣。
粘性分析是諸葛io的特色功能之一，其中包括產品整體粘性、功能粘性、粘性趨勢以及用戶群對比，具體可以參考https://docs.zhugeio.com/advanced/stickiness.html
七、全行為路徑分析
全行為路徑分析是互聯網產品特有的一類數據分析方法，它主要根據每位用戶在App或網站中的行為事件，分析用戶在App或網站中各個模塊的流轉規律與特點，挖掘用戶的訪問或瀏覽模式，進而實現一些特定的業務用途，如對App核心模塊的到達率提升、特定用戶群體的主流路徑提取與瀏覽特征刻畫，App產品設計的優化等。
在可視化過程中常用的全行為路徑模型有兩種：

樹形圖：以樹形結構體現用戶的行為路徑

太陽圖：以環形圖體現用戶的行為路徑

上圖中，每一環代表用戶的一步，不同的顏色代表不同的行為，同一環顏色占比越大代表在當前步驟中用戶行為越統一，環越長說明用戶的行為路徑越長。
八、用戶分群模型
用戶分群即用戶信息標簽化，通過用戶的歷史行為路徑、行為特征、偏好等屬性，將具有相同屬性的用戶劃分為一個群體，并進行后續分析。
基于用戶行為數據的分群模型：當回歸到行為數據本身，會發現對用戶的洞察可以更精細更溯源，用歷史行為記錄的方式可以更快地找到想要的人群。
四個用戶分群的維度：

用戶屬性：年齡、性別、城市、瀏覽器版本、系統版本、操作版本、渠道來源等；

活躍于：通過設置活躍時間，找到指定之間段內的活躍用戶；

做過/沒做過：通過用戶是否進行某行為，分析用戶與產品交互的“親密度”；

新增于：通過設置時間段，精確篩選出新增用戶的時間范圍；

如何提高產品銷量是一個綜合性的問題，需要結合多種模型進行數據分析，以上內容是對一些知識的歸納，希望能夠對您有所幫助。

交互設計師如何構造用戶模型
首先，何為用戶模型，綜合了大家的不同定義，我自己做了概述。用戶模型是能反應產品目標用戶真實特征的綜合原型。
用戶模型能很好地輔助產品開發的決策以及設計。這個反應在三個方面，一、用戶模型能夠反應真實的用戶行為；二、用戶模型能夠便于團隊之間的溝通及決策，形成對產品認知的“同理心”；三、用戶模型能夠提供產品功能。所以構建用戶模型對于產品來說顯得非常的重要，很多企業對交互設計師都要求具備這項能力。那么如何構建用戶模型呢？
構建用戶模型的方法主要是借鑒了《about face 4》里面的基礎框架結合實際工作中的經驗進行整合，方便初級交互設計師能夠更好地理解。一共有七個步驟，每個步驟之間關系緊密，如何在產品開發過程中由于時間以及資源限制的條件下，可以隊每個步驟進行敏捷處理，務必其過程的完整性，避免“拍腦袋”做設計。
一、了解產品目標，假設用戶角色
首先，當然你得清楚你做的產品是什么，有什么目的。作為交互設計師特別要留心這個環節，通常很多項目，只有利益相關者（如老板、管理層、產品等）清楚要做什么，然后pm給完需求下來，我們就埋頭出原型。結果往往都是各種改，就是因為不了解你要做的產品，所以即使你是交互設計師你也要在最開始刨根問底。然后，了解了產品以后就要對產品的用戶角色進行假設。比方說一款留學咨詢教育產品，可能就會有學生、家長或者其他用戶角色，然后他們的類型，如年齡、性別、城市、年級、消費等你都要考慮。
二、用戶調研/訪談，找出行為變量
首先你要根據不同的用戶角色將訪談者進行分組，通過準備要的調研問題或者問卷跟訪談者進行交流，并觀察得出一些顯著的行為，并將這些行為排列成不同的幾組行為變量。那么根據《about face4》中提到的，我們一般會去關注下面5中類型的行為變量。
1. 活動 —用戶做什么，頻率及工作量
2. 態度 —用戶如何看待產品所在的領域和技術
3. 能力 —用戶所受的教育以及學習能力
4. 動機 —用戶涉足產品領域的原因
5. 技能 —用戶與產品領域技術相關的技能
三、分析行為變量，找出重要的行為模式
首先將訪談用戶映射至收集到的行為變量上，如圖（星代表訪談用戶），這一步主觀的去映射即可，配到涉及區間的變量（如使用技術的信心）也沒關系。
做完映射后，就尋找落在多個區間或者變量上的主群體，如果一組群體聚集在6~8個不同的變量上（這些變量要有一點的邏輯關系），那這6~8個變量很可能代表一種顯著的行為模式。通常一個用戶角色會用2~3個行為模式。
四、通過行為模式，綜合特征，闡明目標
從行為模式中發現其目標和其他特征
五、檢查完整性
即對步驟二、三的回查
六、指定任務模型的類型
指定任務模型的類型，通常有6種任務模型；主要人物模型、次要任務模型、補充任務模型、客戶任務模型、接受服務的任務模型、負面任務模型。通過不同的任務模型，可以區分優先級，這也對應著產品功能開發過程中的優先級。
七、總結，得到用戶模型
組成用戶模型的幾個部分
1、標識狀態
誰是首要人物角色，誰是次要人物角色。
2、照片
照片的作用是——便于速記，讓大家快速的認出這個角色，并且能合理的理解他。以上圖的第二個人物角色為例，照片中的人物正在打電話，是為了表達這個人花很多時間在電話溝通上。
那么，照片來自哪里呢？這些并不是真實用戶的照片，他們可能是剪貼畫或演員，通過這種方式讓你的用戶看起來有共同之處。因為資料保護問題，我們也不能真的使用真實用戶的真實照片。
3、名字
名字的作用是——幫助大家對用戶產生同理心。例如，在團隊內部討論問題時，用我的朋友、我的女兒等詞語來代替“用戶”這個詞，會發現有很大不同，更加設身處地的去想TA的真實感受。
4、引用句
引用的目標是——抓住這個用戶的主要目標、主要的需求（這個用戶的本質是什么）。引用句也有一定的要求，我們需要用簡單的句子來總結這個用戶，而且所用的詞匯、預言需要是這個用戶會用到的。
5、簡短的敘述來描述用戶
描述用戶的目的是——抓住一些關于用戶的背景，讓我們更好的理解他們是誰。需要描述的是用戶的場景、情境。
6、主要目標清單
寫這些清單也有幾個要求：采用用戶會用到的短語、從用戶的角度表達、所有的目標用動詞開頭、所有目標都是用戶正在落實的行動
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