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第二增長曲線是什么 第二增長曲線理論

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第二增長曲線是什么
第二增長曲線是：從拐點開始的增長線 。
【拓展資料】
【第二增長曲線是什么 第二增長曲線理論】管理思想大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時說道：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了 。”漢迪是在一次旅行途中悟出這個道理的 。他向一個當地人問路 。當地人告訴他，一直往前走，就會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉，就能到他要去的地方 。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有 。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過了那個地方了 。
漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線” 。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線 。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過它起初的探索掙扎的過程 。
然而，這個時點又恰好接近頂峰，公司處于此時點也就是處于黃金時代 。公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內沒有收益的業務 。通常的情況是，直到現有的成長曲線明顯下滑時，企業的領導人才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把拐點而不是此時點當作公司的戰略轉折點 。但此時，企業能夠調動的有形無形的資源都在明顯地減少，已有和新出現的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內部已經明顯缺乏創造一條新的業務成長曲線所需要的從容和自信 。
這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸 。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線 。
“你可能想從一件好事中得到太多，那么曲線邏輯就開始了 ?！?br />
雪球華東醫藥分析,雪球000963分析隨著醫保控費和支付方式改革的落實，和進一步的開始推廣仿制藥集中采購政策，部分醫藥行業的利潤減少了很多，一些人也因為這點而"談醫色變"，但是現在出現了一個細分行業，政策調控對他不受影響，行業處于發展初期，從長遠角度看又具有非常大的潛力 。這實際上就是消費的升級版的意味，而華東醫藥作為國內比較少的醫美龍頭企業，下面我們將對此好好分析一下~

在開始分析華東醫藥前，我專門將醫美龍頭股名單整理好拿來給大家，只要點擊就能領取：寶藏資料！醫美行業龍頭股一欄表

一、公司角度

公司介紹：

公司主要有三塊業務，那么三塊業務都分別為醫藥工業、醫藥商業跟醫美產業，經歷了較長時間的進步，以下的兩點就是公司的核心看點，其一的話是公司的醫藥工業，這個是公司利潤的一個主要來源，貢獻占比高達80%以上，公司的下限也是由這塊來決定的；第二個就是公司馬上迎來的第二增長曲線，叫做醫美業務，雖然目前占比較低，但是未來可期，這會決定公司的上限 。

了解完了公司的一些概況之后，我們根據公司的兩大核心業務具體聊聊公司的投資價值 。

亮點一：化被動為主動，積極推進制藥業務創新轉型

公司的醫藥工業已處于國內領先地位，但是這方面的業務免不了的要受到醫藥采集等政策的影響，對公司業績這一方面也形成了一定的壓力，但公司不能就因此而消極怠慢了，一定要想到辦法，積極的去應對，一定要繼續開始進行研發投入，逐步將業務推進創新的發展，現在公司研發技術這一方面的支出遠比以前要多將近三倍之余，這就可以看見公司在推進制藥轉型方面下的決心 。

同時通過自主研發、合作研發、產品授權引進等方式相結合，在深耕自身優勢領域糖尿病治療藥品領域的同時，進軍腫瘤、自身免疫等領域，同時也還會跟國際知名藥企達成合作，這樣的情況下也是非?？焖俚刎S富了創新藥管線 。

亮點二：醫美產品布局最齊全，打造公司第二增長曲線

公司旗下醫美產品組合覆蓋面部填充劑、身體塑形、埋線等非手術類主流醫美領域，已形成差異化透明質酸鈉全產品組合、A型肉毒素、埋植線、能量源設備等的綜合化產品集群，已經形成了無創+微創的醫美產業鏈全布局 。

而且，公司聚焦美學領域的探索與創新，旨在提供完善、科學的美學產品 。擁有獨立的研發部門，包括全資子公司Sinclair、HighTech以及參股公司美國R2、Kylane四個研發中心，并在全球擁有以下五個生產基地：荷蘭、法國、美國、瑞士和保加利亞，核心產品已在全球60多個國家和地區上市 。

這一家公司現在是國內醫美產品布局得最齊全的公司，它還是少數具備國際化實力的公司，大家還是相當看好公司在未來醫美行業的騰飛的 。

當然，公司還有相當多投資的核心亮點，篇幅有規定，關于華東醫藥的深度報告和風險提示的更多詳細的內容，我整理在這篇研報當中，不要錯過哦：【深度研報】華東醫藥點評，建議收藏！

二、行業角度

每個人都在追求美麗，根據相關統計數據，2014年從中國到韓國做整形手術的人數接近5.6萬人，才過去五年，增加了20倍 。通過新氧2018年大數據來看，中國對醫美持積極態度的群體占比達到了66%，其中37%可接受微整，24%有著贊賞的態度，有接近5%的人群能夠采納手術類項目調整，可以看到，醫美消費的認知接受度正在逐步提升 。隨著未來居民可支配收入的增加和"顏值經濟"的崛起，醫美行業必將迎來屬于它的高光時刻 。

三、總結

總而言之，華東醫藥除了本身就強大的醫藥工業外，在醫美行業重點布局，相信在醫美行業的高速發展下，公司將得到很大的發展前景 。但是文章會有那么一些滯后性，倘若還想更準確的知道有關華東醫藥未來的行情，戳一下下方鏈接，當你在選擇股票的時候，可以有專業的投顧幫你診股，看看是否存在高估或低估華東醫藥的情況：【免費】測一測華東醫藥現在是高估還是低估？

應答時間：2021-09-07，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為準，請點擊查看
第二曲線創新：企業持續成長與突破的路徑創新是引領發展的第一動力，創新亦是企業的靈魂，是企業能夠真正基業長青的根本力量 。
《第二曲線創新》講得不是創新的技巧，而是創新的思維 。因為成人學習的目的不是獲取更多的信息量，而是學習更好的思維模型 。沒有好的思維模型，再多的知識積累也是低水平的重復 。
使用思維模型可以更好的理解舊有世界、看待現在世界、預測未來世界 。其本質是經過科學的觀察、縝密的思維，整理出來對事物的看法 。眼睛看到的更多是經驗，而通過思維模型看到的更多是事情本質 。
正如同“哥白尼的日心說，不僅顛覆了人們對地球是中心的觀念，而且似乎也與人們眼睛中的世界不同” 。
本書以哲科思維為基礎，總結了12個關于創新的思維模型和實踐方法，不論在生活中還是工作中，對于個人和企業的迭代成長都有非常大的指導意義 。
一、創新模型
為什么說曲線創新，因為任何一個品類，它的發展形態是一個S形狀的曲線 。一個品類剛開始出現的時候，投入是高于產出的，隨著突破點的出現，也就是隨著企業的連續創新后，開始呈現快速地增長，然后一段時間后，即使企業進行連續創新，這個品類也會有增長極限，就又開始呈下滑趨勢，直至這個品類消失，它的形狀是一個S形，這是企業的第一個曲線 。
企業發展中，都會遭遇到“增長魔咒”，當第一曲線增長乏力時，企業無法持續長期增長 。特別是對于大公司，規模越大，增長速度越慢 。如何能讓企業“長壽”，讓企業保持青春，這就要需要考慮創新問題；但創新往往又會陷入到“創新早死，不創新等死”的窘境 。這里就帶來一種重要的思維模型“第二曲線創新” 。
無論是企業還是產品，在其發展中都會遭遇到第一曲線發展瓶頸—極限點 。根據長期觀察，在遇到極限點時，只有不到4%的企業可以長久發展下去 。企業要想長期發展，是要找到新的業務點，實現第二曲線跨越 。
1.判斷“極限點”
在發展之初，首先要判斷到“極限點” 。很多企業往往是通過財務報表數字去發現它，但到哪個時候往往為時已晚 。正確的做法是根據技術本質的發展、用戶的變化、市場的格局等去判斷 。而判斷的標準，要放在其增長速度的變化率（拐點），而不是絕對數值的變化 。當企業業務還在增長，但其增長速度已經出現拐點變化，就要開始第二曲線的布局 。到達極限點時，再做判斷已經來不及了 。這里談到的極限點，不僅僅指企業業務，有時也代表著行業的發展變化 。就如同當年在功能機市場如日中天的諾基亞，當行業發生變化（智能機時代）時，也會變得毫無還手之力 。
2.識別“破局點”
當我們在做第二曲線發展布局時，從何處下手是個核心問題 。這里的要點在于識別“破局點” 。當單一要素發生十倍速變化，我們說就是達到了破局點 。這里需要注意：不是很多要素或整個行業都十倍速變化，而是單一要素；當整體都呈十倍速變化時，已經晚了 。要敏銳地觀察到這一變化，此時要不惜代價地投入 。相信只要邏輯成立，就一定會發生整體的巨變 。例如：貝佐斯在94年觀察到美國萬維網的速度變化達到1000%，其果斷地放棄了原來的股票快速交易業務；甚至沒有考慮干什么，就放棄一切來到互聯網中心-西雅圖 。并在隨后將其在股票行業的成功做法，復制到互聯網零售行業 。
3.擊穿“破局點”
在企業發展中，往往沒有99%，只有0和1的變化 。找到破局點，并擊穿它，實現0到1的變化 。要在單一要素上做最大化投入，從第一曲線中找到極具變化的某個要素，并大力投入它，讓其成長為第二曲線 。這就如同生活中燒開水一樣，在99°時水沒有開，只有達到100°才會開 。
4. 分形創新
分形創新，不是實際創造出一個新的曲線，而是在第一曲線的某個子領域（某個可能性）注入創新，并使之成長為完整的第二曲線 。分形的要點，是著重于眼前，做好現在，做到極致的同時不斷嘗試在某個點實現分形，實現曲線跨越 。即第二曲線不是規劃出來的，而是做好眼前，并在某個子創新下自然演化而來 。
比如吉列公司的剃須刀，每次出的產品都是對上一代產品的替代，而且研發產品的速度很快，在上一代產品市場還沒完全消化完之前，下一代產品已經上市 。它的辦法總結下就是在上一個產品達到巔峰前，下一個產品已經蓄勢待發，準備顛覆上一代產品 。
二、戰略模型
1.組合創新
任何經濟結構都可以拆解為產品、技術、市場、資源和組織這5個基本要素，然后將這些基本要素重新組合，便可稱之為創新 。即“舊要素+新組合”，把既有的東西重新組合起來，并推行之 。這也就是所謂之"跟隨性創新"，把既有要素跨領域、跨時空的應用起來 。
企業在遇到問題，拆解這些基本要素時，可以從供給（技術、產品），需求（用戶、客戶），連接（平臺、組織），3個層面進行拆解，只要能找到一點進行突破創新，然后聚焦這個單一要素，并將其做到極致，就可以以點帶面，帶動全局的勝利 。
2.單一要素
找到十倍速要素，并十倍速投入 。實現識別破局點，并擊穿它 。最終達到單一要素的最大化，使之成長為完整的第二曲線 。
從供給、需求、連接這三個方面進行簡單的闡述：
在供給端，發生了技術革新的10倍速變化，如5G技術的大規模應用 。
在需求端，顧客作用的10倍速變化，如用戶的需求強度，年齡層次，興趣愛好等 。
在連接端，如媒介和渠道的變化，從微信的10億月活用戶數，到今日頭條的異軍突起 。
2012年被稱為智能手機元年，但美團在2011年之前就發現了這個突破點，開始布局移動端，以用戶團購這個單一要素起家，最后實現了勝利 。
3.戰略杠桿（“四個一”模型）
給我一個杠桿，能解決一切 。戰略杠桿，抓住戰略的核心問題，可簡約為“真北”問題，即是個真問題并是可執行的 。通過簡化出單一指標，作為抓手，推動企業戰略 。長期穩定不變的東西，才可以作為杠桿 。
真正目標：長線的一 企業長期的立身之本，長期可為之的 。不能隨波逐流，只追求風口上的機會 。
創新杠桿：十倍速的一 如之前所講，敏銳感知行業、企業變化，尋找可創造第二曲線的因素 。
戰略支點：不變的一 未來十年，什么不變，那就是戰略 。長期投入，作為戰略支點 。這些沒有所謂隱藏的秘密，大家都可以看到 。只是你相信它，別人不相信 。
核心能力：舍九取一 戰略的本質，就是取舍 。舍去的不是不好的，而是舍去九個好的，取最合適你的一個 。把這一個做到極致，例如貝佐斯的運營、喬布斯的產品、海底撈的服務等 。
三、 競爭模型
1.錯位競爭
企業最好的競爭思路是要錯位競爭：與其更好，不如不同 。與在位企業錯位競爭很重要，特別是對于創業企業 。跟隨策略，成功率往往很低 。好的創業企業，都是要追求低風險的，不要僅僅靠勇氣去創業 。
彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中說：“創業之所以含有風險，其主要原因是在所謂的企業家中，只有極少數人知道自己在干什么 。他們缺少方法論，并違背了基本且眾所周知的規則，高科技企業家尤為如此 ?！焙唵卫斫庀戮褪呛芏鄤摌I者是進入主流市場進行創業，也沒有很好的方法，那么在競爭很激烈的主流市場，失敗的概率就很大 。
最好的方法是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那么重要 。
美團在開發酒旅市場之初運用的就是錯位競爭的思路，當時的主流市場是商旅，瞄準的人群是商旅人群，特征是從三線、四線城市向一線、二線城市轉移，以出差居多 。攜程、藝龍、去哪兒和同城服務都在這一戰場當中，美團避開這一市場，選擇從三線、四線城市切入本地住宿需求的新市場 。到2019年，美團的酒店預訂市場占有率約為50%，同比業績遠超攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和 。
2.顛覆性創新
新領域的出現，不一定是技術上的突破，往往是“更簡單、更方便、更便宜” 。在企業產品構建上，要注意“右上角理論”，即產品往往是越來越高大上 。要尋找大眾沒被滿足的市場 。如果找到要：
第一步：在需求端識別未被滿足的大眾需求（如低端市場和邊緣市場），在供給端引入新技術和更方便、更便宜的產品 。
第二步：技術和產品的連續性迭代進步 。你的產品和技術要不斷升級 。
第三步：當新技術快速發展至能以更低的價格滿足高端用戶需求時，高端用戶便會義無反顧的投入新技術的懷抱，顛覆就此發生 。
顛覆式創新往往產生于邊緣市場和非主流的產品與技術 。可能剛開始時，你會發現它的質量很低，風險很高，利潤很低，規模很小，甚至這個市場也沒有被證實過 。所以，很多企業不愿意深入這種市場 。但是這種市場，往往是創業公司的機會 。
3.邊緣分化
來自邊緣的顛覆性創新，從側枝發展，特別是對于創業者 。從非主流入手，找異端、找邊緣、找側端，尋找機會；一到破局點，就一日千里了 。
那在這其中有兩個關鍵點非常重要第一是分化的速度，天下功夫唯快不破，一旦有了基礎就需要快速的進化迭代，才有可能生成新物種，否則就會在競爭中失敗 。
第二就是分化的數量基數要多并且得到區隔，如果數量不夠又沒有區隔就立刻被大環境稀釋了，這就是要求企業本身要有源源不斷的創新能力，產生源源不斷的新物種，為了不被稀釋那就要做到區隔 。
四、 組織模型
1.價值網絡
決定企業發展方向的因素，往往不是來自企業的管理者，真正決策者是相關價值方 。常見的諸如：
“客戶價值網”：企業都是在不斷滿足客戶的需求，制造出讓客戶滿意的商品才能得以生存，但是如果客戶的需求突然發生巨大的變化，那企業也就命懸一線 。資本價值方，企業的估值不再與創造價值相關，而是與未來的增長水平有關 。
“資本價值網”：資本可以幫助企業快速的擴大規模，但是資本是需要快速回報的，如果利潤達不到要求，那資本可能就會讓企業做殺雞取卵的事，做的決策可能會摧毀了企業的未來 。
在面對價值網不管是“資本價值網”還是“客戶價值網”我們一定要思考什么是我們追求的？逼問自己的真北目標，尋找不變的一 。
2.組織心智
企業一旦成長到一定程度，會形成一個內在思維，這個思維會影響管理者的心智，也影響著公司，會讓公司沿著固有的方向發展，如果外界發生了變化，公司的反應就會非常遲鈍 。解決方法就是建立獨立小機構，建立一個新的組織形態，將其與現有組織隔離 。它擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式，而且這個組織要由公司的CEO直接管理，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源 。
如亞馬遜剛開始的時候，是做的線上圖書，后來要做電子書，然后貝索斯就重新建立了一個子公司，這個公司在團隊、資源、地理位置等方面都與原有組織相隔離，而且由亞馬遜的10位高管之一的史蒂夫·凱賽爾直接負責 。如今，這個公司成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種，改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣 。
3.破界創新
任何系統都有邊界，在已有系統中，想打破既有邊界，建立起更大的系統，應該如何去做？這個時候，就得用第一性原理的思維方式打破固有系統，在更大范圍內發現第一性原理 。
用第一性原理打破固有系統，分三步：
第一步，拓寬自己的認知邊界，多角度思考，質疑原有市場；
第二步，假設存在一個更大的市場；
第三部，圍繞這個市場進行實踐 。
結語：
陽明先生說：“知是行之始，行是知之成” 。這些思維模型只有用到自己的生活和工作中才能真的帶來改變 。
市場營銷如何夯實第一曲線在發展到第二曲線
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消費品牌如何實現第二增長曲線，我們總結了4點答案
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2021-11-23 09:55鯤鵬計劃獲獎作者,鈦媒體APP官方帳號,優質科技領域創作者
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圖片來源@視覺中國
文 | 消費界，作者丨妮蔻，報道 | 消費界
每個企業都會經歷誕生、成長、成熟、衰退的過程，這個過程表現為一個S型曲線（稱為“第一曲線”） 。
企業必須在第一條曲線即現有產品業務還處在上升階段（破局點），就啟動打造第二曲線即新的產品業務 。
那么，企業如何實現第二增長曲線呢？
01 第二增長曲線的思考
管理學大師查爾斯·漢迪曾寫過一本關于第二曲線的著作--《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》 。
這本書可以說是查爾斯·漢迪智慧結晶，書中的思維方式對企業發展和個人成長，都有著非常重大的參考價值 。
與其說第二曲線是幫助企業增長的方法論，不如說它是一種哲學思考 。
第二曲線核心是：打開企業和個人成長的思維束縛，以“面向未來”的思維和行動方式不斷成長 。
在講述到第二曲線的誕生時，查爾斯·漢迪舉了的一個有意思的例子：
有一次，查爾斯在駕車穿過威克洛山脈時迷路了，碰巧看見一個正在遛狗的人，于是問他通往阿沃卡的路（目的地） 。
遛狗的人說：“你沿著山路直接向上開，然后再往下開大約一英里左右，來到一條有座橋的小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過的，因為它是亮紅色的 。這些你都記下了嗎？”“是的”，我答道，“往上直走，然后往下，一直到戴維酒吧 ?！薄胺浅：?，在你離戴維酒吧還有半英里的時候，向右轉往山上開，那就是去往阿沃卡的路 ?！?br /> 當時，查爾斯并不明白這怪異的愛爾蘭式指路邏輯 。
直到開始討論第二曲線的挑戰時，他才發現二者有著異曲同工之妙 。
“離戴維酒吧還有半英里向右轉往山上開”，而向右轉的那條通往目的地的路，人們往往會錯過 。
太多的企業和個人，他們就像查爾斯當年要去阿沃卡一樣，最后卻發現自己停在了戴維酒吧，發現為時已晚，因為已經錯過了轉向未來的路，最后只剩下懊悔 。
當今時代，很多人覺得生活越來越難，不平等的現象在增長，普通人要實現階級躍遷非常困難 。
而財富也沒有像過去那樣向下流動，也沒有像理論中預想的那樣向上流動 。
因為人們陷入了債務之中，將大部分錢都花在了房子上，只將剩下的極少部分用在了刺激經濟的消費上 。
到2030年，也許今天一半的工作崗位都將消失，那如何讓年輕人為一個可能不復存在的并且無法預見的世界做準備呢？
因此，我們不得不提前思考未來，敢于嘗試，開辟一條與當前完全不同的新道路 。
在商業領域，正演變為“贏家通吃”的格局，比如說亞馬遜、Facebook等巨頭占據著統治地位，同時阻攔著新加入者 。
而對企業而言，又如何才能在變化無常的市場環境中存活下來，實現基業長青？
增長是核心 。
查爾斯·漢迪給出的答案是：持續打造你的第二增長曲線 。
多多買菜，拼多多的第二增長曲線五歲的拼多多盈利了 。
11月12日，拼多多今日發布第三季度財報 。財報顯示，拼多多第三季度營收142.1億元，較去年同期增長89%；非美國通用會計準則（NON-GAAP）下，歸屬于普通股股東的凈利潤為4.664億元，為上市兩年后的首次季度盈利 。
受財報影響，拼多多次日財報大漲20.41%至134.21美元，市值超1600億美元 。
01
聚焦拼多多Q3財報，盈利之外亮點多多
資本市場對拼多多的普遍看好，不僅因為其首次實現季度盈利，更在于拼多多在該季度關鍵運營指標的全面向好 。
在市場較為關注的用戶規模和平臺交易額方面，據拼多多Q3財報顯示，截至2020年9月底，平臺年活躍買家數達7.313億 。較2019年同期的5.363億同比增長36%，一年強勁增長了1.95億 。其中，在第三季度單季增長4810萬 。截至今年9月底的前12個月平臺交易額（GMV）達14576億元，同比增長73%，比行業平均水平高8倍 。
在營收方面，拼多多本季度的交易服務收入，以及廣告營銷收入均獲得明顯增幅 。其中，平臺的在線營銷服務及其他收入達128.78億元，2019年同一季度為人民幣67.114億元，同比增長了47.9% 。交易服務營收為人民幣13.321億元，2019年Q3為人民幣8.025億元，同比增長66% 。
用戶消費方面，據拼多多第Q2財報顯示，截至2020年6月30日的12個月內，拼多多每位活躍買家的年支出為1857.0元人民幣 。本季度財報顯示，截至9月30日的12個月內，拼多多每位活躍買家的年支出為1993.1元人民幣 。
用戶增長、營收盈利、用戶消費這幾項都是市場較為關注的幾個方面 。Q3財報發布之前，市場有聲音曾擔心拼多多的新用戶增長問題 。拼多多季增近5000萬的用戶告訴市場，他仍在高速發展 。首次盈利更是告訴市場，盈利對拼多多來說并非難事 。用戶越來越多的消費則告訴市場，拼多多的用戶層級和消費信心正在逐步提高 。
璽哥曾在之前的文章中說過：“百億補貼”除了有助于拼多多在“用戶購買頻次”和“用戶購買的客單價”這兩大關鍵指標上 實現提升，還有助于聚合優質品牌，提升平臺的整體品牌規模和品質 ?，F在來看，拼多多百億補貼正在實現對平臺的反哺 。百億補貼之前，拼多多在2018年推出的“新品牌計劃”也開始進入“收獲期，據拼多多方面透露，參與拼多多新品牌計劃定制研發的企業已經超過1500家 。
拼多多在本季多項關鍵數據上的優異表現告訴市場 。他在過去2年中采取“新品牌戰略”、“百億補貼戰略”、“農貨上行”戰略是正確的，并開始產生效益 。
02
做生態延伸，拼多多戰略挺進買菜領域
雖然拼多多本季實現了首度盈利，資本市場也給到了積極的回應，但拼多多方面并沒有忘形 。
在財報公布后的電話會議上，拼多多CEO陳磊明確指出，在平臺用戶超7億后，用戶增速放緩將不可避免 。但是，陳磊也指出，拼多多仍有增長的空間，比如提高用戶基數 。并表示將加倍努力達成目標 。
為此，拼多多開始做生態延伸，開始向買菜領域挺進 。
陳磊在回答分析師提問時表示，多多買菜其實是拼多多電商業務的一個自然延伸，因為拼多多了解農業這一塊 。做多多買菜，是因為拼多多看到了消費者在這方面有強勁需求，而我們當前的基礎設施和平臺又無法滿足這一需求 。
陳磊判斷，未來會有很大一部分消費者會完全在線上買菜 ?！斑@跟人們越來越多地在線上購買日用品有點相似 。其次就是多多買菜和我們的主要電商平臺之間的協同作用 。多多買菜的購買頻率比較高，因此我們用戶平臺的活躍度也相對較高 。這樣一來，他們就會從我們電商平臺上選購其他類別的商品 。” 。
據陳磊透露，多多買菜旨在解決平臺上消費者的每日生鮮需求，目前趨勢比較強勁、用戶提貨率也不錯，接納程度也比較高 。雖然多多買菜的AOV比平臺上的AOV相對要低，但其購買頻率卻較高 。陳磊相信，隨著多多買菜服務于更多消費者，購買頻率會繼續增長 。當拼多多基礎設施日漸完善后，其AOV也會逐漸增長 。
一句話，多多陳磊十分看好多多買菜的未來潛力 。
事實上，多多買菜已成為拼多多的新戰略 。今年10月，拼多多董事長黃崢在成立5周年慶?；顒由习l表了內部講話 。在本次講話中，黃崢對買菜業務做了大篇幅的闡述，在指出“買菜是個苦業務”的同時，表示將做大量投入，做深度的創新 。
據官方數據顯示，截至2020年9月底，“多多買菜”已在湖北、江西、陜西、重慶、四川、山東、河南、河北、安徽、云南等13個省市開通業務，累計上線了來自全國1000個優質產區和全球150個優質產區的3500款原產地農產品 。
03
多多買菜或成拼多多第二增長曲線
璽哥是比較看好拼多多做“買菜”業務的 ?？春玫睦碛捎幸韵聨變牲c 。
第一點，拼多多的貨源優勢 。貨源方面，如拼多多董事長黃崢所言，買菜業務是和拼多多長期農業戰略高度契合的 。這里要說的是，拼多多一直在做農貨上行這個事情，目前有近2000人規模的農貨上線團隊，深度介入農業產、銷、研、加工一體化的產業鏈中 。據了解，2017年至2019年間，拼多多的農（副）產品成交額從196億元增長至1364億元，復合增長率為163.8%，占農產品網絡銷售額的比重從8.0%上升至34.3% 。陳磊10月曾表示，拼多多2020年與農業有關的GMV將增至2500億人民幣 。
農貨優勢將使得拼多多在買菜方面占據不少優勢 。而且，買菜其實也有利于進一步鞏固拼多多在農貨上的優勢 。
第二點：買菜是和拼多多用戶契合度較高的類目 。拼多多的主力用戶群為中等消費人群，他們購買的商品以食品、水果、服飾、運動裝備、鞋包、女裝、母嬰、飾品、美妝為主 。百億補貼之下，手機、電器、電腦、百貨也成為平臺用戶的重點消費商品 。但從總體上來說，拼多多的主力用戶還是以實惠、精明消費為主 。或者換個說法，拼多多的用戶都是一群會過日子的人 。這些人不僅對商品品質敏感，對價格、時間也比較敏感 。而多多買菜的推出，既在價格上滿足這群會過日子用戶的買菜需求，又在價格和時間上滿足了部分用戶的生活需求 。如此一來，多多買菜在先滿足部分平臺用戶需求的情況下，不斷去培養其他用戶的買菜需求，進而發展壯大 。
以上兩點之外，買菜業務對拼多多來說還有提升平臺粘性，拉新的作用 。
如果多多買菜能夠以優越的性價比和滿意的服務品質，讓用戶使用頻率越來越高，那么可以預見，他們在平臺上的停留時間也會越來越長，形成極佳的用戶粘性 。這樣，就會逐漸形成流量沉淀效應，不但能把更多的生鮮農貨銷售給用戶，甚至還能為拼多多的全品類電商業務帶來顯著的拉新效果 。換言之，就是利用買菜的高頻消費，培養起用戶在平臺的消費習慣，形成路徑依賴，進而帶動起平臺上其他品類、甚至業務板塊上的低頻產品的銷售量 。
一旦買菜模式確立，買菜為拼多多帶來的價值，就不僅僅是“高頻賺流量、低頻賺利潤”，還會進一步提升已有用戶的ARPU值，讓平臺穩步度過正在面臨的用戶增長、GMV增長雙重“瓶頸”期，助力拼多多描繪出“第二增長曲線”，向更高的發展階段穩步邁進 。
海底撈與九毛九同時發布財報，怎么看二者的成長邏輯？-3月23日晚間，海底撈、九毛九幾乎同時公布了2021年年報：
海底撈2021年實現營收411.1億元，yoy+43.7%；歸母凈利潤為-41.6億元，去年同期為3.1億元，同比轉虧 。
九毛九2021年收入約41.8億元，同比增加54.0%，本公司權益股東應占年溢利約3.39億元，同比增加169.7% 。
公告解釋稱，業績增長主要是由于太二餐廳網絡的持續擴張。截至2021年12月31日，九毛九品牌總共管理453間餐廳以及17間加盟餐廳 。
01
從瓶頸到逆襲
從九毛九所發財報顯示，太二酸菜魚的收入占總收入的比例由2020年的72.3%上升至2021年的78.8%，營收金額為32.15億元 。
也就是說，整個九毛九品牌，太二的營收額已占據整個品牌營收額的近八成 。而在2019年，這一比例還是47.5% 。

2015年，酸菜魚品牌“太二”在廣州開出第一家店 。如今，太二已遍布北上廣深杭等一二線城市和佛山、惠州、?？诘热A南城市，太二酸菜魚業績在全國門店超過100家 。
太二創立，卻緣于九毛九業績遭到增長瓶頸 。
管毅宏曾回憶這段經歷：“我做太二的時候，幾個餐飲好朋友都反對，可打磨老品牌的難度超過做一個新品牌，當對某個項目有不同的思考和想法時會想去市場檢驗是不是對的 ?！?br /> 事實上，中國體量較大的創新型企業其業績增長走勢圖都遵循這樣的規律：當業績走勢較為平緩時，正是公司的一項業務處于全盛時期，這時就需要投入研發新品，為未來蓄勢儲能，緊接著才會有下一輪爆發?？傮w而言，這是個曲線爬坡過程 。

那么太二酸菜魚究竟帶給消費者哪些別樣體驗呢？它憑何實現“逆襲”？

到了點餐環節，菜單上的大字“酸菜比魚好吃”格外吸睛 。菜單上基本只有酸菜魚和一同下鍋的配菜，及少數幾種點心、小菜 。這條酸菜魚格外“任性”，只有一種口味，不像其他餐廳有接受辣度調節的選項 。此外，太二沒有餐具使用費或者服務費 。

太二酸菜魚主張“酸菜比魚好吃” 。由此可見，太二專注于做面向年輕人群的酸菜魚，走的是網紅路線 。
你很難想到這是一家總部位于廣州的餐廳，粵菜 歷史 悠久，廣深一帶的粵餐廳常見按人頭收取茶位費，太二則是免去了所有額外費用 。為了保證就餐體驗，太二甚至以明文規則排除了目標之外的消費者，這在餐飲傳統文化濃厚的廣東地區不失為一大“反?！?。
此外，太二將在消費者看來價值很低的酸菜作為主打，主張“酸菜比魚好吃”，很容易觸動消費者的神經和味蕾 。
據弗若斯特沙利文咨詢公司報告數據顯示，2018年至2024年，中國酸菜魚餐飲市場收入預計將以33.7%的年復合增長率增長，2024年將達到705億元 。
太二找到了符合消費趨勢的第二增長曲線，但餐飲市場早已紅海一片，酒香也怕巷子深 。為了打響新品牌，太二在營銷層面下足了功夫 。
02
把酸菜魚作為第二增長曲線
九毛九成功了
回顧九毛九集團的發展會發現，九毛九西北菜品牌和太二酸菜魚品牌呈現明顯的此消彼長態勢 。2016年，九毛九西北菜的營收占比高達93.8%，但在2019年下滑至51%，幾乎被太二追平 。2020年，在疫情壓力下，集團主動收縮已現頹勢的九毛九西北菜品牌，把更多資源傾斜至更有增長潛力的太二品牌 。如今無論是餐廳數量還是營收規模，太二品牌都已后來居上 。

1、門店擴張至350間，逆勢擴張增速明顯
太二酸菜魚，作為九毛九創始人管毅宏在九毛九陷入增長瓶頸之后的一次創新嘗試，無疑是一次很大的成功 。管毅宏率先看到了酸菜魚的商機，一舉創立了新品牌太二酸菜魚 。
酸菜魚看似普通，太二卻用產品+渠道“差異化”的打法為品牌打出了知名度。說是賣魚，卻在酸菜上下足了功夫，號稱酸菜比魚好吃 。以一個看似犯二的口號，樹立起了獨一無二的產品壁壘。
此外，太二在營銷和視覺化體系中，都別具一格，黑白色的配色，趣味的插畫風，成功抓住了年輕消費者的心，一舉成為了酸菜魚界的網紅頭部品牌 。
太二，已成為九毛九旗下名副其實的第一品牌 。同時，去年也是太二擴張速度最快的一年 。
即便因為疫情的影響，太二酸菜魚仍然保持著非凡的擴張速度，從2020年的233間餐廳擴張至2021年的350間餐廳 。

2、門店增加稀釋顧客，疊加疫情影響翻臺率下降
九毛九的品牌巔峰期正是在2019年，剛過巔峰就開始鐵腕收縮，讓位太二。
根據年報顯示，太二的翻臺率正在小幅降低，從2020年的3.8下降到了2021年的3.4 。繼續將時間線往前拉，從2018年至2021年，太二翻臺率分別為，4.9、4.8、3.8、3.4 。

對此，九毛九將其歸因為疫情，以及太二餐廳網絡進一步擴張至客流量及營運成本均相對低的低線城市及邊緣商圈 。
不過，這跟品牌持續擴張導致的客流稀釋，顯然也存在一定的關系 。隨著太二門店的繼續增長，這種翻臺率下降的趨勢，可能會持續 。
但是，要說明的是，這也是餐飲行業的整體現象，沒有誰可以例外 。
03
成長邏輯確定
盈利預期存分歧
在新餐見看來，太二的成功一大核心要素是商業模式創新的成功。譬如該品牌規定每桌接待顧客最多四人且不加位不拼桌，進一步淡化了社交屬性，相較于主打社交的餐飲品牌，其顧客更快的用餐速度，更短的停留時間，從而創造更高的翻臺率，有利于太二在特殊經營環境下實現經營復蘇 。

“輕社交”模式的不只是令生意恢復速度更快 。太二“每桌最多接待四人”的規定，實際上是盡可能的把單批用餐顧客數量標準化 。以顧客標準化倒逼服務流程標準化，實現降本增效的同時提高門店的可復制性。這或許是太二在2021年實現門店規模和業績增長最重要的砝碼 。
國盛證券亦認可太二的經營模式，在研報中表示，太二進入市場時行業已非藍海，但對準年輕人市場，精于產品做到“好吃”、產品&空間&員工做到“好看”、融入多元元素做到“好玩”，通過產品創新、品牌營銷及極致減法，打造了非常優質的門店模型 。公司以強中控賦能前端品牌，激勵綁定激發活力;深入全鏈路、且高度標準化，品牌資源共享，多條賽道推陳出新 。
關于未來盈利預期，有關媒體預計九毛九2021-23年實現收入41.6/63.6/88.1億元，歸母凈利3.4/5.8/8.8億元，參考同行業可比公司，目標價26港元，對應2023年PE35X 。對于這一看法，我們還需等待時間來驗證 。
04
對比海底撈與酸菜魚
哪些是錯誤認知？
海底撈和九毛九都是翻過數座山丘的頭部餐企，其在資本市場的起伏折射的是：餐飲實在是個難啃的市場 。規模問題難解，制造爆款也是門玄學，但這些挑戰似乎在后來者眼中都是機會，都是金光閃閃的夢想 。
雖然此前兩家公司都發表過業績預告，年報公布的最終業績也與預告相符合，但兩家作為同是港股上市的連鎖餐飲公司冰火兩重天的業績還是遭到了不少投資者及媒體的調侃；固然兩家有不少可比之處，但并非完全可比 。接下來，我們將與大家探討一下兩家公司的特點與表現，以及市場對兩家公司一些最直觀但未必正確的看法 。

對于連鎖餐飲而言，追求絕佳口味從來就不是最重要的點，而是要在口味、服務、調性、價格上找到相對平衡的點。海底撈截至21年年底能開到1443家門店絕對是找到了一定的“中庸之道” 。無論是海底撈還是九毛九，他們最主要的競爭對手并非同城口味最佳的那家火鍋店、酸菜魚店，而是在附近區域、同一購物中心里面的其它餐飲店 。
如果說口味和服務是海底撈目前遭遇困境的很大原因，那該如何解釋差不多的口味、服務能讓它在疫情前實現大幅擴張及較好的經營情況呢？能做好高度標準化且在各要素中找到最平衡的餐飲店才能實現最成功的連鎖擴張，而海底撈依然是這其中做得最優秀的佼佼者之一 。

雖然火鍋、酸菜魚都是能實現高度標準化的品類，但賽道并非完全可比，火鍋的受眾度、市場空間都比酸菜魚要大很多，這也決定了海底撈、九毛九的戰略會非常不同 。
火鍋是餐飲的第一大品類，目前的市場規模大概7000億，相比來說酸菜魚的品類還是小眾，受眾面無法做到火鍋一樣寬廣，目前火鍋的市場規模是酸菜魚的十幾倍，基于此衍生出海底撈與九毛九的戰略完全不同：
海底撈服務全年齡段，店鋪面積大，SKU相對多，看重桌邊服務；九毛九（太二）則做減法，SKU 極其精簡，拒絕服務四人以上客戶，桌邊服務少 。因此，很多人簡單的看翻臺率數據認為太二比較高所以認為太二好是不對的；很大程度上比較海底撈與太二的翻臺率是沒有意義的，畢竟太二的人均消費、用餐時間都是低于海底撈的 。
九毛九（太二）目前的優秀毋庸置疑，品牌勢能持續向上，在疫情中首先驗證了自己的實力：2020、2021年分別凈開店107、117家店；過去一年同店表現基本跟疫情同步，21年H1疫情影響小的時候同店同比19年疫情前能基本持平；即使如疫情相比很差的21年11月，當同店下滑到同比19年的80%時候，300多家的門店在同商場正餐坪效排名第一的有60%，排名前三的超過90%，且還能保持合理的利潤，的確值得稱贊 。
對比過去倆年海底撈與九毛九的數據來看，海底撈表觀上確實差了很多，同店數據遲遲無法恢復到19年同期水平，加上新開門店不順利迎來大規模關店，但憑此現在就說海底撈已經日落西山倒也為 時尚 早。

結語：
海底撈和九毛九的境況共同說明了餐飲行業有多現實 。
餐飲業仍是個傳統行業，它的增長主要靠開店，且有邊界，不像互聯網一樣能實現邊際成本趨近于零。伴隨著規模增長，內部組織管理可能會跟不上，門店之間會相互搶流量，優質點位也沒有那么多 。與此同時，品牌老化和外部競爭也帶來了與日俱增的壓力 。
關于餐飲投資的討論時常會提及行業的變量和潛在空間，比如食材標準化、預制菜工業化、冷鏈物流的發展、國內市場相比美國日本存在巨大的連鎖化空間、Shopping Mall渠道紅利等等，但這更像給陡峭的餐飲增長之路降低了一點坡度，風雨并不會減少 。
更何況，這些本就是海底撈和九毛九已經在實踐的事情 。
在這場餐飲投資熱中，高速增長的可能性被放大了，但“麥當勞”的要義并不只有連鎖化和標準化，它還意味著品牌長青、持續的研發創新、食品安全上的可靠。這些問題容易被增長光環掩蓋，但能成為擊潰品牌的要害 。
以近期頻發的食品安全問題為例，商業道德之外，食安問題也是經營能力的反映——如何在激進擴張中穩住內部管理，如何在直營、加盟、特許加盟中分配好利益并提升運營水平，到底有沒有那么多需求能夠接住高速擴張？
道理都好懂 。確實有很多事情變了：資本越來越需要下沉，近年的餐飲IPO也讓其看到高回報希望；市場上有了更懂資本和互聯網式增長的創業者；內容平臺讓新品牌起勢更快了 。但也有許多重要的事沒變，餐飲業的邏輯沒變，海底撈和九毛九面臨的問題，所有新餐飲、新消費也都避免不了 。
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