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盒馬 ， 阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業態 ， 自2016年第一家門店開業后就飽受關注 。那么對這樣一個新零售業態的標桿 ， 你知道它背后的頂層設計與底層邏輯 ， 又有哪些技術力量支撐它的運行呢？
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一、你眼中的盒馬是什么？但凡聊到新零售 ， 盒馬便是必被提及的案例 。從2014年盒馬鮮生項目開始籌備 ， 到2016年1月15日第一家門店上海金橋店開業 ， 再到2017年7月14日 ， 當時的阿里巴巴董事局主席馬云和CEO張勇等人在盒馬鮮生品嘗剛剛出爐的海鮮 。盒馬逐漸被大眾熟知并接受 ， 從一個新物種成長為新零售業態的標桿 。
那么 ， 你眼中看到的盒馬是什么樣的呢？是一個精品超市？是餐飲和超市的結合 ， 門店提供食材加工和堂食？是賣場頂部時刻運作的傳送履帶和防護網等新穎的設施？還是強制用盒馬app付款的體驗？或者是線上下單30分鐘送達的到家服務？
也許都對 。而我看到的盒馬 ， 和微信的slogan一樣 ， 它是一個生活方式 。
二、到店or到家 ， 是不同的生活方式我一直不認同一種簡單的觀點：到家比到店便捷 ， 到店比到家體驗更好 。在我看來 ， 選擇到店或者到家的服務 ， 本質上是在選擇不同的生活方式 。不能單純地判斷哪個更便捷 ， 哪個體驗更好 。
我在樓下的水果店買份水果可能只需要5分鐘 ， 可我還是會選擇在線上下單 ， 等上半個小時 。這是因為我只有吃水果的需求 ， 而沒有出門的需求 。以前我沒得選 ， 但現在到家服務使得我有了把這兩者剝離的可能 ， 不再因為要滿足需求而付出不必要的成本 ， 或者說是我愿意將出門購物的成本轉換為在家等待的時間成本 。
以上是用戶的思考邏輯 ， 對于商家來說 ， 紛紛開啟到家服務 ， 也不是單純為了提供便捷 ， 而是看到了以前可能觸及不到的流量 。
傳統的商超 ， 所有的交易都發生在門店內 。門店位置決定了人流量 ， 人流量決定了進店的客流量 ， 客流量決定的最終的交易額 。所以線下門店只能花功夫在轉化率和客單價上 ， 因為流量有了明確的天花板 。
而開通到家服務讓商家們意識到了至少兩點：
自身所輻射的半徑增加了 。以前因為距離問題無法到店的消費者 ， 現在可以通過線上下單完成交易 。在數據上反映為新用戶數的增加 。觸達到了新的用戶類型 ， 即選擇到家作為生活方式的用戶 。即便他們可能就住在門店的樓上 ， 但以前也最多是順路買點東西 ， 很少專門為了購物而到店 。在數據上主要反映為消費頻次的增加 。這兩點共同使商家觸達到了以前無法觸及的新流量 ， 貢獻了以前不存在的交易額 。
而盒馬 ， 正是提供了這樣一個到家的生活方式 。在盒馬設想的用戶故事里 ， 也許起點是到店 ， 但終點一定是到家 。
三、盒馬的頂層設計為了提供這種生活方式 ， 盒馬做了什么呢？
這就要聊到盒馬的頂層設計和其底層的邏輯 。盒馬從誕生之初 ， 瞄準的就是線上交易和線上用戶 。從最開始盒馬曾考慮過類似每日優鮮的暗倉模式 ， 不設線下門店便可看出其對線上的重視 。甚至可以說盒馬線下的門店提供的場景 ， 和前店后倉的設計 ， 最終都是為線上業務服務的 。
盒馬對坪效指標的計算是：坪效=（線下總收入 線上總收入）/門店面積 。相較于傳統零售理解的坪效 ， 多出來的“線上總收入”成為了指導盒馬業務的關鍵指標 。在該指標的指導下 ， 盒馬定義出了內部對業務的考核目標：
線上銷售單數要超過線下單數門店3公里半徑內的線上訂單量要實現5000單/天以上門店3公里半徑內 ， 實現30分鐘送貨線下要為線上引流線下和線上的業務和數據打通 ， 滿足不同場景的消費需求可以看出 ， 盒馬明白再造一家傳統超市是沒有意義的 ， 即便業態再多元 ， 商品再精美 。盒馬底層的業務邏輯是通過創造不受門店面積限制的線上總收入 ， 突破坪效的極限 。所有的考核目標 ， 最終都引向了線上的業績表現和線上線下的協同（更多的也是從線下引導至線上） 。
在明確了該基礎邏輯后 ， 才能看懂盒馬門店內所有容易看見和看不見的設計 。
1. 通過線下門店的消費體驗 ， 建立信任傳統零售門店所提供的消費體驗都是為了創造更多即時的GMV ， 而盒馬線下門店所提供的一切消費體驗 ， 還要有個重要目的是建立與用戶間的信任 ， 并最終將用戶沉淀到線上 。
線下的體驗 ， 需要傳遞給用戶的一個關鍵詞就是：品質 。
以牛奶為例 ， 盒馬為了突出牛奶的新鮮 ， 做了7種不同顏色的奶瓶 ， 每天只買一種 。這樣每天都是同一批新鮮的牛奶 ， 前一天的牛奶不會混入第二天銷售 。用戶也不再需要挑選貨架深處的牛奶 ， 在冷柜前比較保質期 。這種只賣當天新鮮牛奶的做法一經推出便大受歡迎 。
在這之后 ， 盒馬便開拓了個新品類：日日鮮 。日日鮮品類包含了鮮奶、蔬果、肉蛋等50多個對食材新鮮程度要求較高的商品品種 ， 每天上架當天的新鮮商品 。
當然 ， 更為人熟知的是門店內提供的食材加工和堂食服務 。顧客可以在門店購買食材 ， 支付加工費后 ， 在餐飲處加工食用 。
據說是侯毅在參觀了臺灣上引水產后形成的想法 ， 其實這種模式在沿海地區的海鮮市場也早就成熟了 。上引水產我沒去過 ， 不過早在08年時 ， 在深圳、珠海等地的海鮮街市上就體驗過這種市場上挑選海鮮 ， 餐廳幫忙加工的模式了 。餐廳還會有專人陪同去市場 ， 協助挑選海鮮 ， 雖然可能會帶你去有合作的鋪頭 ， 但整體體驗還是不錯的 。
所以這種模式并不新穎 ， 這項服務也不是盒馬的目標 ， 只是手段 。一方面 ， 用戶對于生鮮類非標品是有挑選習慣的 ， 且海鮮對于我國消費者來說仍屬于中高檔消費 ， 對鮮活的要求也更高；另一方面 ， 餐飲本身也是較好的低成本流量入口加天然的社交場景 。
事實上 ， 單看盒馬作為用餐場景的體驗 ， 其實很一般 。吵鬧的用餐區 ， 簡易的桌椅和餐盤 ， 以及和市場連通的開放用餐環境等諸多要素 ， 都不會讓人覺得這是一個吃海鮮的好地方 。更不用說剛開業時我去嘗鮮 ， 結果出餐等了1個多小時的糟糕經歷 。
但如前述 ， 盒馬只要讓你感受到商品的品質 ， 目的就達到了 。線下門店存在的意義之一 ， 是創造一個商品和用戶之間的直接觸點 ， 讓用戶感受并信任商品的品質 ， 更重要的是認可自己在盒馬消費的ROI 。這樣 ， 只要用戶的目的是吃到價格合適且品質有保障的海鮮等新鮮食物 ， 而不是一次良好的餐飲場景下的體驗 ， 就很有可能購買盒馬的商品 ， 不論是從線上還是線下 。
2. 門店布局 ， 一切為了線上線下的實體零售有一門學問叫空間管理 ， 包括了門店商品的布局 ， 貨架的陳列和用戶購物動線的設計等 。普通消費者可能并不能明顯感受到盒馬和其他商超的區別 ， 但一些做傳統商超 ， 將盒馬看作一個精品超市的從業者們 ， 在去盒馬調研考察后 ， 都會紛紛表示這不科學 。如果他們貿然模仿盒馬的門店設計 ， 估計也會死得很慘 。
以金橋店為例 ， 門店面積共4500平方米 。門店內餐飲區域占比超過1/3 ， 對比表面上看類似的Ole’精品超市 ， Ole’的餐飲區域占比其實要小很多 。生鮮商品占比明顯比一般精品超市要大 ， 相對的休食百貨占比要小很多 ， 當然這主要是選品結構造成的 。
同時 ， 蔬果、肉水產等高頻的引流商品被直接放置在門店入口處 ， 對比傳統超市的布局 ， 顧客需要穿過無數貨架、堆頭 ， 甚至上下樓才能到達同樣的區域 。因為傳統超市的邏輯是 ， 通過延長用戶購買高頻剛需的生鮮食材的動線長度 ， 盡可能地增加其他品類商品的曝光 ， 以期帶來更高的商品銷售 。
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金橋店布局圖
門店的貨架普遍偏矮 ， 有些甚至和便利店內的貨架高度相似 ， 并且貨架間距更寬 ， 與傳統商超相比 ， 似乎對商戶自身而言的效率更低 。這是因為盒馬從來不指望直接靠門店帶來高額的GMV ， 而是要讓到店顧客獲得最佳的購物體驗 。于是傳統商超中存在的體驗問題 ， 例如擁擠的過道、互相碰撞的購物車、挑花眼的商品種類和踮腳才能拿到商品的貨架等 ， 都成了盒馬的眼中釘 。
門店上空的傳送帶和防護網也是盒馬的一大特色 ， 這當然不是為了酷炫而做的擺設 ， 而是為了方便分揀人員更快的揀貨——在收到線上訂單 ， 揀貨員完成揀貨后 ， 會將貨品掛在傳送帶上 ， 貨物便被自動運送到物流區 ， 以便發貨 。
金橋店一共有4條傳送帶 ， 每條50米長左右 。從揀貨員開始揀貨到貨物被傳輸到物流區合單 ， 整個過程一般不超過5分鐘 。加上后臺合單 ， 打包裝箱 ， 門店出貨的時間在10分鐘以內 。對于沒有專門設計分揀環節的傳統商超 ， 若要提供到家服務 ， 出貨時間可能要花費20分鐘甚至更長 。除去店前揀貨的情況 ， 盒馬還有超過1000平方米的后倉 ， 可直接進行一些高頻商品的揀貨 ， 進一步提升揀貨效率和出庫速度 。同時 ， 盒馬還在開發優化揀貨路徑的工具 ， 以將人工環節的效率提高到極致 。
3. APP支付 ， 沉淀用戶盒馬門店內曾一度只支持使用盒馬APP支付 。我在第一次進店消費時 ， 就有一種被綁架的感覺 ， 非常不滿 。而且作為曾在支付行業工作過的從業人員 ， 當時便意識到這實際上是一種違法行為 。我國法律和央行有明確規定 ， 任何單位和個人不得拒收現金 。果然 ， 之后去盒馬后發現還是開設了現金買單窗口 。
說實話 ， 這種不順應用戶習慣 ， 挑戰人性的設定 ， 對用戶一定是有傷害的 。這里不再過多評價盒馬這種設定的好壞 ， 只看原因 。
互聯網從業者肯定一眼能看出盒馬的心思 ， 因為我們都明白流量和數據的重要性 。堅持讓用戶使用APP支付 ， 就是盒馬考核目標中線下為線上引流的基礎手段 。這種堅持 ， 也能看出盒馬對線上業務的決心 。寧愿在線下設計如此別扭的體驗 ， 不給用戶選擇的權力 。因為如果不能將流量引導到線上 ， 線下的交易將只是一次普通的到店消費 ， 盒馬也只是一家精品超市加海鮮餐廳 ， 這很明顯與盒馬的底層邏輯是相悖的 。
通過使用盒馬APP支付 ， 獲取一個具備阿里系id的盒馬線下新用戶 。再通過線上的活動、促銷優惠等手段轉化一個盒馬線上新用戶 。對盒馬而言 ， 線上有過訂單的賬戶才是強賬戶 。盒馬后續要做的 ， 就是通過數據智能不斷將強賬戶的價值變現 ， 盡力提升線上的交易額 。這么看 ， 如果你只是慕名或偶然前往盒馬門店進行消費 ， 但家庭住址并不屬于“盒區房” ， 你甚至都不是盒馬的目標用戶 。
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盒馬在生鮮電商和零售O2O類別下APP活躍排名均為第一；數據來源：易觀千帆
4. 物流配送 ， 保證到家體驗要提供優質的到家服務 ， 物流配送就必須下大功夫 。首先 ， 盒馬的線上業務和門店共享庫存和一部分物流基礎設施 ， 這保證了線上商品的可獲得性 ， 即收到顧客訂單時 ， 有現貨供應的概率 。其次前面提到的店內部署的自動化分揀設備 ， 保證了揀貨出庫的速度 。
在途配送環節 ， 盒馬實際上有兩個目標：一是保證配送的效率 ， 3公里內訂單需要在30分鐘送達 ， 二是控制配送的物流成本 ， 確保到最后供應鏈是有盈余的 。
還是盒馬金橋店的數據 ， 金橋店每天有30人揀貨 ， 10人在賣場 ， 20人在后倉 。同時有超過100名配送員 ， 每人每天可送貨8-10次 ， 每次5-6單 。一般是3-4單即時訂單 ， 加上若干單預約時段訂單 。通過限定配送范圍 ， 能夠進行有效合單 ， 集中進行區域配送 。生鮮訂單有明顯的規律性的波峰波谷 ， 通過人員調配 ， 兼職及門店人員支援可緩解配送高峰期時的并發問題 。以上安排共同保證了所有訂單都能在30分鐘到1個小時內送到 。
限定配送范圍和時間 ， 同樣有助于降低物流成本 。30分鐘的配送時效 ， 可以有效降低冷鏈的物流成本 。配送人員只需配備基礎的冰袋、保溫布袋和配送箱即可支持-18°C~60°C的配送商品 ， 并且裝備基本都可以回收重復使用 。
根據可查的信息 ， 金橋店線上訂單每天5000單 ， 平均客單價為70元 ， 毛利率為20% ， 即每單毛利14元 。配送員每單提成7.5元 ， 揀貨員每人每天可揀貨160單 ， 每單成本約2元 ， 算上其他運營成本每單分攤3元 ， 初步估計履單成本約13元左右 ， 是有可能盈利的 ， 這還沒算線下業務自身也有造血能力 。
即便還有很多方面沒有分析到 ， 但也已經可以看出 ， 在線上銷售總額的指標指導下 ， 盒馬的頂層設計是整套零售體系的重構 ， 包括了選品規劃、空間管理、支付手段、物流配送、服務體驗、信息系統等多方面的改造和融合 。也因如此 ， 才換來了盒馬引以為傲的坪效——中國零售賣場的坪效平均約1.5萬元 ， 而似金橋店這樣的成熟門店 ， 坪效可超過5萬元 ， 是同行業的3-5倍 。
四、盒馬是阿里的盒馬大家的一個普遍認知 ， 阿里巴巴是最會講生態的公司 ， 或許沒有之一 。阿里也一直致力于構建自己的零售生態 。盒馬在阿里的布局里 ， 也必然有其自己的角色定位和任務 ， 所以不能將盒馬剝離阿里 ， 單獨分析 。
張瀟雨在其商業經典案例課上分享過亞馬遜收購全食超市的例子 ， 亞馬遜收購全食是對其商業版圖的補全 。生鮮雜貨不似書籍、百貨類標準化 ， 亞馬遜在這個市場一直不太成功 。
在海外 ， 亞馬遜基本就像淘寶一樣 ， 可以給你提供無數選擇 ， 基本可以買到一切東西 ， 而唯一一個可能讓一個忠實的Prime會員去別的地方購買的大型品類 ， 就是生鮮雜貨類了 。
換個角度看 ， 全食這樣的生鮮超市也在提醒著你 ， 即便是Prime會員也有在亞馬遜上買不到的東西 。這對于亞馬遜可以說是戰略上的一個需要填補的漏洞 。
對于阿里 ， 這個道理或許是一樣的 。生鮮由于其特殊性 ， 一直是電商難以啃下的一塊硬骨頭 ， 倒在生鮮品類上的電商企業也數不勝數 。雖然難度頗大 ， 但如此龐大的一個品類 ， 阿里作為零售電商巨頭 ， 不可能坐視不管 。
馬云提出的新零售理念中 ， 盒馬當然不是全部 ， 它只是新零售生態中的一環 ， 雖然重要 ， 但也需要和其他業態協同 。
2017年3月 ， 阿里研究院給出的新零售的定義是：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態 。零售的本質是隨時隨地都能為消費者提供超出期望的“內容” 。
在這樣看似空泛的定義下 ， 我們看到阿里的實操打法應該是 ， 將手淘APP等線上入口與實體店融合 ， 提供從到店選購、30分鐘、1小時 ， 再到當日達、次日達、常規快遞等多種交付方式下 ， 覆蓋全商品品類的零售業態 。手機淘寶APP作為一個超級入口 ， 已經集成了阿里旗下幾乎全部的C端消費場景 ， 當然也包括了盒馬 。
盒馬在阿里新零售戰略中的定位 ， 自然是1小時內的快送到家服務的破局點 。生鮮 ， 是盒馬在這種定位下選擇切入的啟動品類 ， 但不會是全部 。所以 ， 哪天盒馬能1小時快送服飾電器等品類了 ， 也不要感到奇怪 。事實上盒馬的業態 ， 早已不止盒馬鮮生了 ， 這點后面還會提到 。
當然 ， 盒馬目前的重心還是會focus在生鮮雜貨上 。作為阿里大動物園中的一員 ， 盒馬會獲得相當的資源支持 ， 但相應的也必然會有制約 。
我們應該都知道供應鏈對生鮮品類的重要性 。盒馬內的商品價格貴 ， 一方面可以解釋為品質優秀 ， 對比同等品質可能不算貴 ， 比如進口食品、生猛海鮮；但另一方面也是因為供應鏈成本居高不下 ， 目前盒馬大后方的物流配送等中間環節全部由第三方完成 。
19年年初才聽說盒馬要自建供應鏈中心 ， 在這之前的3年多時間里一個野心勃勃要靠生鮮打造新零售標桿的企業卻沒有深耕供應鏈 ， 可能這只能解釋為阿里更高層面的規劃 ， 盒馬自己一定是想做的 。
阿里生態內 ， 講求的網絡協同 ， 之前建造生鮮供應鏈的重任曾被委托給了易果生鮮 ， 也許是因為這個原因 ， 阿里不會再讓盒馬去造同樣的輪子 ， 而是讓盒馬做好最后3-5公里的事 。至于易果最后的結局是另外一個故事了 ， 但盒馬終究是在投建供應鏈這件事上 ， 耽誤了太長時間 。
五、盒馬是一家科技公司？如果僅是單純的商業模式創新 ， 被競爭對手復制的成本不會太高 。雖然阿里爸爸不差錢 ， 但在中國不差錢又盯著同一塊蛋糕的公司絕不止阿里一個 。那么阿里爸爸已經為盒馬花了多少錢了呢？
盒馬首次現身阿里財報是在2018年第2季度 ， 在18年Q2、Q3、Q4連續三個季度 ， 阿里購買商品和設備等花費都保持在100億元左右 ， 雖然在19年該數字出現了明顯下滑 ， 這有可能與盒馬持續虧損影響了阿里核心商業收入利潤率有關 。但總體上 ， 阿里對盒馬的投入絕對是大手筆的 ， 這些錢都花在了什么地方？一個答案可能是：技術 。
對設備、對軟硬件的升級 ， 都可以理解為對技術的升級 。盒馬底層的技術 ， 是支持其業務運作和用戶體驗的關鍵 。盒馬重新開發的ERP系統 ， 保證了庫存的實時性和線上線下的數據互通 ， 提供了細致到SKU的貨位管理和揀貨路徑規劃等功能 。除去庫存和揀貨上的升級 ， 訂單的合單、配送等環節都有肉眼可見的技術改造 。
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盒馬管理系統
于是我們可以看到 ， 盒馬門店內的配送袋上都有專屬的二維碼 ， 當訂單到達門店后 ， 揀貨員通過手持的PDA設備掃描二維碼即可看到顧客訂單并開始揀貨 。PDA上會顯示訂單中每件商品的名稱、編號、貨位、應揀數、待揀數等信息 。
前述已經提到了門店布局和商品陳列為揀貨做的優化 ， 也保證了揀貨員的揀貨效率 。揀貨完成后 ， 揀貨員將保溫袋掛在掛勾上通過頂部傳送帶傳送至后倉 ， 進行合單打包 。揀貨員手上的PDA還支持收貨、退貨、上架、盤點、移庫、打包、復核等多項功能 。
盒馬將門店3公里半徑內 ， 即差不多28平方公里的配送區域劃分為大約6個配送區域 ， 進行合單配送 。在后倉出庫后 ， 快遞員只需掃描貨箱上的二維碼 ， 就可以按照系統提供的送貨路線和送貨地址先后順序開始配送 。新技術、新設備和一線工作人員共同保證了盒馬下單必有貨 ， 3公里內30分鐘送達的服務體驗 。
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物流配送示意圖
對比傳統超市 ， 后臺系統內庫存數據通常不是實時更新 ， 無法保證100%的有貨率 。揀貨受到更多人為因素的影響 ， 揀貨錯誤和揀貨時間過長時有發生 。
例如京東到家之類的跑腿模式 ， 商品和配送的服務是割裂的 ， 超市提供商品 ， 京東提供配送 。商品來源還是那些傳統商超門店 。
一是質量無法保證 ， 由于不能到店挑選 ， 商家很有可能將劣質的商品提供給線上到家訂單；
二是系統沒有打通 ， 庫存不準確 ， 經常會出現下單后無貨的情況；
三是超市內生鮮商品通常沒有專門為外送提供包裝 ， 基本就是一個普通的塑料袋 ， 配送途中容易損壞 。因此此類到家配送要想提供優質的服務 ， 必須要與超市深入融合 ， 形成共同服務方 。這可能也是為什么我們看到京東、達達、沃爾瑪等各類角色互相合作、投資的原因 。
六、盒馬的下一站盒馬是成功的新零售模式嗎？
這個問題我沒有能力回答 ， 也覺得現在尚無法給出定論 。我們在媒體的聚光燈下看到的 ， 大多數都是成功的一面 。比如前面提到的很多數據都來自像金橋店這樣的成熟標桿門店 ， 一家店的光芒如果不能復制 ， 那只是一間樣板店 ， 不能代表整個模式的成功 。
對比金橋店線上日均5000單和5.6萬的坪效 ， 盒馬18年拿出的整體成績單是單店日均線上訂單1200單 ， 差距甚遠 ， 要知道這已經是可以對外說的數據了 。何況金橋店是否真正盈利 ， 都還不得而知 。
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事實上 ， 盒馬也在不斷調整 。從2019年6月在內部升級為獨立事業群 ， 負責人侯毅直接向阿里CEO張勇匯報 ， 到12月調整為由阿里B2B事業群總裁戴珊代表集團分管盒馬事業群 ， 侯毅也轉為向戴珊匯報 。
19年內 ， 不管是阿里對盒馬業務的投入或是盒馬凈增門店數都開始有收縮的跡象 。去年4月盒馬昆山新城吾悅廣場店的關閉更引發了大家對盒馬的質疑 。加上過去發生過的商品質量問題和管理問題 ， 各種現象表明 ， 盒馬的路似乎不太好走 。
但另一方面 ， 盒馬也不斷在進行新的嘗試：
除去盒馬鮮生標準店外 ， 盒馬陸續推出了盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2、盒馬mini、Pick`n go便利店、盒馬里6種新業態 ， 覆蓋了用戶各種不同的線下傳統消費場景 。同時 ， 盒馬在品類的拓展上也不遺余力 ， 去年10月盒馬火鍋全面上線 ， 推出椰子雞、濃湯海鮮、潮汕牛肉、羊蝎子等多種口味 ， 雙11期間 ， 線上日訂單量破萬 。
至此可以簡單總結下盒馬的發展邏輯：線上銷售額是指導盒馬發展的關鍵指標 。
啟動階段 ， 先挑選一個核心品類（生鮮食材-海鮮） ， 主攻該市場 ， 提供同等品質下更實惠的價格 。在用戶增長及運營線上 ， 通過線下門店流量獲客 ， 與用戶建立信任基礎 ， 讓用戶對盒馬的商品產生認可 。
在交易過程中將用戶沉淀到線上 ， 通過后續的運營手段將其轉化為到家服務的用戶 。提供滿足用戶期望的良好的到家服務 ， 提升用戶忠誠度 ， 促使不斷的復購 。
在行業及選品線上 ， 補充其他業態和商品品類 ， 一方面覆蓋更多消費場景 ， 創造更多的用戶觸點 ， 一方面豐富商品結構 ， 更好地配置引流商品和高毛利商品 。
在供應鏈上 ， 優化自有供應鏈 ， 從商品源頭進行整合 ， 控制物流成本 ， 擠出供應鏈盈余 。畢竟所有生鮮電商的競爭 ， 最終都會變成供應鏈的競爭 。
只有這三條線都演進到一定程度 ， 盒馬或許才能算真正的成功 。無論那天什么時候到來 ， 又或者會不會到來 ， 作為盒馬生活方式的提供者和新零售的探路者 ， 這都是一次了不起的嘗試 。
參考文獻張陳永. 《揭秘新零售“網紅”盒馬鮮生：為何說它是阿里的秘密武器》. 2018.01.劉潤. 《新零售：低價高效的數據賦能之路》. 2018.08.翁怡諾. 《新零售的未來：零售連鎖巨頭的進化之道》. 2018.01.作者：Rowan；公眾號：羅老師別這樣
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