小米集團發展之路小米公司簡介 _知識百科

“小米集團”成功背后的組織發展之路
互聯網科技公司中的獨角獸“小米”，2010年4月成立，僅用8年的時間實現上市，9年的時間沖進世界500強，成為最年輕的財富世界500強企業，國內同為互聯網公司的京東和阿里巴巴進入財富世界500強用了18年，騰訊用了23年，與小米同屬手機行業的華為用了23年，可見小米成長速度之驚人，時至今日，小米手機全球市場份額已超越蘋果，晉升全球第二，同時也是全球以及中國區增速最快的智能手機品牌。
是怎樣的組織發展進程支撐小米從一個名不經傳的小公司一躍成為擁有千億級市值超級公司呢？下面從企業生命周期和組織架構兩個方面對“小米集團”的組織發展進行分析：
小米集團簡介
【小米集團發展之路小米公司簡介】小米集團成立于2010年4月，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注于高端智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米公司創造了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。
2、小米集團的發展里程碑事件
2.1、初創期（2010年-2013年）
2010年，小米成立，產品：MIUI和米聊。
2011年，小米手機第1代發布會，售賣1999元低價格高配置（其他廠商同配置賣到3000-4000元），預定超過30萬臺。
2012年，年末專場25萬臺小米手機在16分9秒售罄，完成第一輪2.16億美元融資，估值達到40億美元。
2013年，新品紅米手機799元（千元手機）低價格高配置熱賣，產品類型增加高清互聯網電視盒、小米盒子、活塞耳機3款產品，小米完成第二輪融資，估值達100億美元。
2.2、成長期（2014年-2017年）
2014年，推出新品：小米路由器mini版以、首款支持4K輸出的小米盒子、小米平板，小米4業務版圖進駐印度市場、印度尼西亞市場；愛奇藝、美的集團合作，小米成為僅次于三星、蘋果的世界第三，國內第一大手機廠商，完成第三輪融資，總融資額11億美元，公司估值450億美元。
2015年，新品小米note因處理器供應商供貨延遲導致延期銷售，手機發熱和續航短問題遭到客戶質疑，產品增加：小蟻運動相機、九號平衡車、空氣凈化器，與騰訊、微軟合作。
2016年，小米內憂外患，內憂：產能不足，供應鏈團隊與公司內部團隊格格不入，手機團隊的能力與需求量嚴重不匹配，手機銷量出現斷崖式下滑；外患：各大手機品牌商紛紛模仿追趕小米，形成包圍之勢。小米生態鏈啟用全新品牌：米家；首款產品米家壓力電飯煲發布，小米架構調整：雷軍親自接管供應鏈，周光平任首席科學家。
2017年，小米實現逆勢反彈，手機出貨量同比增長74%，新品旗艦機型3999元面世，小米max系統正式進入高端市場，小米手機進入全球國際市場（印度尼西亞、泰國市場、西班牙等）；產品類型多元化發展（小米藍牙音頻接收器、人工智能小愛同學等產品），小米生態鏈發布了智米全直流變頻空調和智米智能馬桶蓋共兩款新品。
2.3、迅速擴張期（2018年至2019年）
2018年，小米集團在香港證券交易所正式掛牌上市；組織架構調整：新設集團組織部和集團參謀部，小米集團在全國開放小米零售體系，產品呈現更加多元化發展，小米生態鏈上線了一款米家投影儀。
2019年，小米集團發布組織調整通知：手機部成立參謀部，任命朱磊為參謀長，負責手機業務銷售運營、業務運營分析等業務；手機部成立顯示觸控部，核心器件部并入硬件研發部；原集團安全部拆分為安全合規部和安全管理部。
2.4、成熟期（2020年至今）
2020年，新品小米10系列召開線上發布會，小米集團戰略投資車聯網企業上海博泰B輪。
2021年，在世界500強企業中排名第338位，大幅提升84名。小米正式宣布進入造車領域，2021年第二季度，小米手機全球市場份額超越蘋果，晉升全球第二。同時也是全球以及中國區增速最快的智能手機品牌。小米呈現多元化發展，通過小米生態鏈企業尋找新的業務增長極。
3、小米集團的企業理念
產品：爆品戰略，追求極致，產品質量要高，價格要低，追求性價比，極客精神做產品。
用戶：讓用戶參與進產品的研發等全過程，重視用戶參與感，和用戶做朋友，做用戶心中最酷的公司。
營銷：口碑營銷、自媒體營銷、饑餓營銷、米粉文化。
員工：沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。
4、小米集團的組織發展
4.1、小米集團組織發展歷程
小米組織架構調整大記事
所處階段
年度
調整日期
新增機構與層級化
合并、裁汰、分拆機構
成長期
2016
2016.5.18
雷軍親自接管供應鏈，周光平任首席科學家。
2017
2017.11.24
小米網改名銷售與服務部
智能產品部并入生態鏈部
迅速擴張期
2018（4次）
2018.4.27
為IPO做人事調整
2018.7.27
生態鏈部下新增貴金屬、探索產品、投資三部
2018.9.13
增設參謀部、組織部
改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部為十個業務部
2018.12.13
銷售與服務部改組為中國區
2019（9次）
2019.1.21
成立非洲地區
南亞地區和東南亞地區整合為新東亞地區，原自主知識產權專利申請并入法務部
2019.2.18
手機部成立參謀、觸控、硬件研發部
監察部和內控內審部合并為內控內審監察部；集團安全部分拆為安全合規部和安全管理部，安全合規部并入集團質量委員會
2019.2.26
成立技術委員會
2019.3.7
成立A to T戰略委員會
2019.5.17
成立大家電事業部
2019.5.31
原集團質量辦公室與安全合規部合并為新的集團質量辦公室，下設5個部門
2019.6.12
成立中國區線下業務委員會，下設8個部門
2019.7.1
成立集團采購委員會、集團設計委員會
2019.9.30
國際運營商拓展部
成熟期
2020
（3次）
2020.6
楊柘加盟，擔任中國區首席營銷官，負責小米中國區市場營銷戰略制定和品牌建設等方面的工作，向CEO雷軍和中國區總裁盧偉冰雙線匯報
2020.11
小米副總裁、中國區CMO楊拓轉任中國區營銷顧問
2020.12
成立集團總辦，包含集團高管團隊，以及相關的支持部門（原CEO辦公室、原CSO戰略小組、秘書處等）
2021
2021.11
，任命李肖爽擔任小米汽車副總裁，負責產品、供應鏈及市場等相關工作，并直接向小米汽車CEO雷軍匯報。
4.2、小米集團各個階段組織形態
4.2.1、創業初期的扁平化組織架構
“小米集團”是雷軍和7位聯合創始人組建團隊，這8位創始人可謂集聚了軟件、硬件、互聯網行業的超級大腦，他們分別為金山軟件的雷軍和黎萬強、摩托羅拉的周光平、美國高等工業設計學府的劉德、微軟的黃江吉、谷歌的洪峰、擅長電視設計領域的王川，8位創始人在各自的領域專業技能可謂登峰造極，這也給了創業初期的小米更高的平臺，小米初創期僅有MIUI、米聊、小米手機三款產品，產品類別單一；用戶方面定位為廣大發燒友，用戶數量從無到有，小米集團追求極致產品的工匠精神。
正因為創業初期的這些特點，決定小米初創期采用（如下圖）扁平化的組織架構，管理層次僅三級：聯合創始人-部門leader-員工。扁平化組織架構給了初創期的小米更快速靈活的溝通機制和開放的企業環境，扁平化組織架構管理的管理層次少，上下溝通環節少，信息傳遞速度快，這種扁平化的結構有利于各個領域的專業總裁和一線員工溝通，更近距離的接近用戶，關于用戶需求，符合小米的零距離接觸用戶的理念，另外這種扁平化的組織架構更適合小米打造高質量的產品，充分發揮各位創始人的專業技術。

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4.2.2、成長期的事業部組織架構
進入成長期的小米，業務量急劇增加，產品維度不斷拓寬，從最早之處的單品小米手機發展到擁有小米各個系列、紅米、黑米、以及其他生態鏈智能化產品的多元化產品類型，用戶也有最早之處的100個用戶爆炸式的增長至2014年6000多萬用戶再到2017年的3億用戶，員工從最早之處的10幾人到2014年2014年的1萬多人再到2017年的2.4萬人，管理團隊相對于創業初期龐大了很多，對于核心管理層的精力耗費大，2015年起小米開始出現大企業病。
初創期的三層扁平化管理方式彰顯了其弊病，因此，小米在這個階段實行了去扁平化的事業部組織架構，成立各種業務部，告別三層架構，開始對推進層級化管理探索，調整后組織架構如下圖：

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上述事業部組織架構對業務部門進行細分，設立軟件開發與設計、軟件服務于大內容、組建技術服務與生態鏈三個事業部，同時事業部下設增加了小米互娛、內容投資與運營、投資部等部分，一定程度上緩解個別部門的工作壓力，有利于推進業務專業化、更細化分工。
2016年，快速增長造成的管理粗放問題和互聯網企業基因帶來的供應鏈短板制約小米的發展，危機重重，此時進行組織架構微調，雷軍親自負責供應鏈以緩解產品短缺的局面、周光平擔任產品科學家來治理2015年起小米手機產生的一些列發熱和續航短的問題，可謂架構需要隨時服從業務需求，用最快的速度最專業的人解決問題，雷軍作為企業CEO，決策更快，在供應商中更有談判權和話語權，便于迅速打開供應鏈產品短缺問題，而周光平擅長硬件領域主攻發熱及續航問題，可謂企業生死存亡時刻的緊急任命，最終使小米轉危為安、起死回生。
4.2.3、迅速擴張期的事業部組織架構
2018年小米上市后，進行了將近10次的組織架構調整，以適應于上市后的小米版圖擴張和業務需求，下面針對上市后的第一次人事大調整（如下圖）進行分析：合伙人調回集團，把一線陣地交給年輕人，同時成立集團組織部和集團參謀部兩大智能部門。

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此次增設集團組織部、集團參謀部，聯合創始人兼高級副總裁劉德、王川分別擔任組織部長和參謀部長，業務上，小米新成立了四個互聯網部門和智能硬件部門，加碼互聯網和Ito T的業務，正如我們《組織行為學》中所學到的，組織架構中價值流和職能管理部門決策支持系統服務兩種體系，初創期公司只設立價值流體系的相關部門，職能管理部門決策支持系統服務體系相對較少甚至不設立，而對于迅速擴張期的小米，組織龐大，沒有職能管理部門決策支持系統服務體系相關部門影響了管理效率，從而變革組織架構設立了組織部和參謀部，組織部和參謀部成立，標志著小米將組織管理、戰略規劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。業務上進行了專業化部門細分，根據企業業務拓展需要響應調整。
自此之后，小米相繼進行了數輪組織架構的調整，來適配公司不斷擴張的規模，對于任何一家公司來說，永遠沒有一勞永逸的組織調整，只能不斷和市場變化、企業發展進行磨合。
4.2.4、成熟期的生態鏈組織架構
進入成熟期的小米，逐漸形成了電器、互聯網、物聯網等概念融合在一起的生態產業系統（如下圖），是一種新型生態型組織結構，小米通過核心自主產品手機、電視、路由器建立起流量和品牌，再把流量輸出給生態鏈企業，生態鏈企業只需要負責研發和生產制造即可，2016年小米生態鏈企業達到77家，2020年超過200家，銷售額突破300億，其中5家已經成為估值超過10億美金的超級獨角獸。小米的智能設備包括智能可穿戴設備、空氣凈化器、凈水器、平衡車、插線板等，小米的戰略定位也轉變為把小米打造成為可連接一切終端的大型硬件生態系統，此時小米的核心產品不再做品類的擴張，在內容上繼續擴張，小米的目標則為沖入1000億市值俱樂部。

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成熟期的小米采用生態鏈組織架構（如下圖），對企業形成了長期可復制的孵化器，為企業長足發展奠定了基礎，為企業平穩跨越過衰退期，實現長期發展奠定了基礎，生態型組織特征：很顯然，生態型組織架構對于平臺公司的品牌、技術、運營等各方能力要求較高，一般應為企業發展到一定的階段，具備相當強的品牌實力、技術強項、資源積累、運營能力后搭建的一種組織形態，此種組織在初期進行投資，需要找到相對熟悉的行業再向次熟悉行業甚至是陌生行業進駐，比如小米生態鏈打造順序：手機相關行業-智能硬件—生活耗材，這樣的生態鏈投資順序大大地降低了失敗的風險，讓搭建生態鏈成為一個循序漸進地過程，另外用戶方面：生態鏈企業生產的產品用戶與小米的用戶群匹配，才能形成用戶資源的流通，企業文化價值觀產品理念認同，才能有好的合作機制，企業生態鏈搭建讓小米不再只是一家賣手機的公司，而成為一家集硬件、軟件、互聯網、零售業為一體的物聯網平臺。
土壤：小米搭建的平臺功能：為生態鏈企業輸出品牌、文化、商業模式、技術、流量、產業鏈等
生態系統
生物：生態鏈企業在平臺上能夠生長出來的一切產品。
陽光雨露：小米提供顧客流量、抓顧客需求等外部能量
關系：土壤與生物的交換彼此循環式交互自組織功能。小米平臺為供應鏈企業提供資源支持及賦能服務，生態鏈企業的產品給小米平臺提供更廣闊的經驗、資源和平臺能力，彼此增強：共創、共享、共生。
5、總結
通過以上對“小米集團”組織發展歷程的深度剖析，思考企業發展不同階段的組織架構特點，小米之所以發展迅速，和其組織結構不斷調整適應于企業發展和市場變化需要有一定的關系，我們可以得出以下結論：
沒有完美無瑕、天衣無縫的組織架構，只有與現階段企業發展和市場變化適配的組織架構，適配的組織架構才能讓企業發揮管理活力，通過組織架構建立健全完善的管理體制。
沒有一成不變的組織架構，伴隨新形態產業的興起，組織架構模式多樣化發展，組織架構順應時代發展、滿足組織發展需求，應隨機應變靈活調整。
工欲善其事，必先利其器，組織架構是企業進行管理的有效利器，是企業發展強大的助推力量，適配的組織架構將帶給企業無限活力，不當的組織架構則會讓企業出現各種問題，甚至危機四伏，不當的組織架構要“穩準狠”地迅速調整，才能應對瞬息萬變的市場。
企業經營，應高瞻遠矚、違約籌謀，企業發展進程中及時關注組織架構中價值流體系和職能管理部門決策支持系統服務體系兩個體系的不合理元素，剔除與公司目標和戰略定位不符的組織元素，增加需要的組織元素，使組織架構適配于企業業務需求。

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