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IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業內部跨界思維最佳實踐( 三 )

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其次 ， PDT團隊定義了很多角色,如八大員 ， 這些角色是需要在實體組織中落地的 ， 或者說是要和具體的人對應的 。 不同的業務、不同的能力和背景 ， 都決定了不同的落地方式 ， 有些角色可以再細分 ， 有些角色需要合并 ， 有些角色可能目前企業里并沒有 ， 那是否需要增加也需要更加宏觀層面的思考 。
IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業內部跨界思維最佳實踐
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PDT的共同目標
PDT組成的產品核心團隊 ， 負責產品從生到死（概念到上市再到退市）的全生命周期管理 。 愿景聚焦這個活動很容易被忽略 ， 更有很多人認為它太虛 ， 但對于新組建的跨職能團隊這一點卻是十分重要的 。 通過這一過程打造PDT團隊的共同目標和愿景非常重要 ， 使得團隊既具備了不同專業視角 ， 又擁有了團隊的凝聚力 。
PDT共同的目標 ， 說簡單了就是把產品做好 ， 更加明確的目標就是QCT（高質量、低成本、快時間）的好產品 。 但PDT團隊是由不同職能的代表組成的 ， 每個人又都有自己的站位和壓力 。 比如 ， 研發的代表會從技術可實現的角度 ， 項目經理則是關注進度 ， 市場代表、財務代表很多時候都覺得自己只是個提建議的 。 而PDT共同的目標就是如何在QCT之間取得平衡 ， 并最終保證產品在市場上的成功 。
IPD百科丨PDT拆掉部門墻—企業內部跨界思維最佳實踐
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PDT的運作與管理
隨著IPD的導入 ， 各職能線需要有自己的管理機制去提升各專業的能力 。 此外 ， PDTLeader對核心組成員的考核與激勵更是強化跨職能團隊運作的關鍵 。 說到這里就不得不談到績效管理 ， 績效管理的過程是一個PDCA的過程 ， 績效管理應該基于 ， 價值創造 ， 價值評價和價值分配這樣一個價值鏈產生激勵的理論 。 從而達到全力創造價值 ， 科學評價價值 ， 合理分配價值 。 如果要實現PDT的良性運作跨部門新型的考核方式也要跟上 。 這里就不得不提到績效管理PBC 。
PBC是組織戰略目標的管理工具 。 與其他績效管理系統不一樣的是 ， 它以承諾為核心 ， 它強調的重點是目標自上而下分解 ， 承諾自上而下 。 下層員工的績效承諾之和就是其上司的績效承諾 ， 通過PBC牽引員工的關注和提升組織績效 。 在閉環中各部門保持溝通與交流 ， 通過溝通達成一致目標 。
績效考核表是績效管理過程中 ， 主管與員工之間最重要的溝通工具 ， 是績效管理工具中重要的流轉介質與媒介 。 通過基于PBC的績效管理 ， 可以幫助管理者梳理思路 ， 聚焦重點 。 把有限的時間和精力放在最重要的事情上 ， 拒絕沒有意義的管理消耗 。 最常見的PBC考核表分別由組織績效目標、個人績效目標、能力提升計劃三大部分組成 。
①組織績效目標
組織績效目標分為關鍵指標和關鍵任務 。 關鍵指標是常規性指標、包括營業收入、市場開拓、產品品質、安全管理等指標 ， 體現為結果性指標的分解 。 關鍵任務是動態性指標 ， 是對關鍵指標的補充和完善 。 時刻聚焦組織中最核心的組織績效目標 ， 工作中的問題也有了選擇和取舍 。 化繁為簡 ， 提升工作效率 。
②個人績效目標
個人績效目標需要在組織績效分解的基礎上 ， 結合年度工作計劃、部門職能和崗位職責等 ， 然后通過上下級的充分溝通來制定 。 個人績效目標并非員工的全部工作 ， 而是重點的、方向性或戰略性的的工作 ， 主要源于部門目標、崗位職責、崗位工作計劃、崗位短板等 。
③能力提升計劃
能力提升計劃是達成績效目標所備的能力需求 ， 績效目標的最終落地需要個人的專業技能來支撐 。 員工可借助PBC考核表中的能力提升計劃 ， 梳理和思考能力短板 ， 與負責人溝通 。 不斷地提升和驗證個人認知 ， 制定有針對性的能力提升計劃 ， 支撐自己未來的長遠發展 。