1. 首頁 > 生活經驗 > >

知識地圖制作工具

知識經驗


知識地圖制作工具

文章插圖
1、成立由主要負責人、技術人員和關鍵用戶組成的工作組；
2.識別關鍵用戶群，如員工、業務伙伴和客戶，并確定用戶的需求；
3.明確目標、適用范圍、基本結構、構成要素、節點關系定義、關聯數據存儲方式等 。知識地圖；
4.評估和選擇開發工具；
5.確定知識地圖的管理者和維護程序；
6.在知識分類的基礎上 ， 找出知識在企業中的存儲情況，確認知識關聯，繪制初步的知識圖譜；
7.擴充知識圖譜的內容，并在反復評估中更新完善 。
知識地圖6月下旬 ， 將迎來期待已久的蘭陵知識管理培訓 。雖然知識管理部落早就解散了，但是知識管理的道路還得繼續，這是個人和組織必須堅持的 。前幾天翻出學習筆記，通過復習舊的 ， 學到了一些新的東西 。
“知識地圖”的概念最早是由英國情報學家布魯克斯提出的，他認為人類的知識結構可以繪制成以各種知識單元的概念為節點的學科知識地圖 。知識圖譜是在分析和篩選文獻邏輯內容的基礎上 ， 展現知識的有機結構 。
雖然國外學者對知識地圖的概念有不同的表述方式，但都是從功能和目的方面來闡述定義的 。知識地圖的主要功能集中在知識的導航和知識之間的聯系 。目的是實現知識庫到相應知識地圖的轉換 ， 發現知識資源，提高知識共享 。基于以上理解，下面我們自己總結的表達方式可以更接近實際理解 。
知識圖譜的一般劃分可以分為概念知識圖譜、過程知識圖譜和能力知識圖譜 。概念性知識地圖包括:企業文化、項目知識、產品知識和客戶知識 。從企業知識管理的角度來看，基于能力的知識地圖主要是指員工的專業技能和經驗知識 。
根據呈現方式的不同，知識圖譜可分為:信息資源分布圖、概念和職稱知識圖譜、網頁知識圖譜 。
按照功能和應用可以分為:企業知識圖譜(項目知識圖譜、崗位知識圖譜、產品知識圖譜、專家知識圖譜)、學習知識圖譜和資源知識圖譜 。
按照知識形態分為顯性知識地圖和隱性知識地圖 。顯性知識地圖的初級形式包括知識地圖、主題地圖和概念圖，高級形式以過程知識地圖的形式呈現 。隱形知識圖譜側重于難以顯現的知識類型 ， 主要是專家庫或基于社會網絡關系的專家知識庫 。
基于企業實踐 ， 我們可以從以下幾個角度來理解制作或梳理知識地圖的作用:
構建知識圖譜和蓋房子一樣，也有其構建原則，一般情況下需要滿足:目標的清晰性、準確性、實用性和適用性、動態性和可維護性 。
知識地圖的核心構建步驟如下:
以崗位知識地圖構建為例 ， 知識地圖構建的步驟如下:
首先 ， 要對工作內容進行盤點，通過工作分析/任務細化、分解、具體化，形成詳細的工作清單；
崗位知識需求分析，根據工作內容，列出每項活動所需的知識，對所有列出的知識進行重組和精簡，最終明確崗位所需的知識點；
通過觀察、問卷調查、工作日志等方法和工具 ， 完成員工的知識收集；
員工知識關聯，將收集到的所有知識點關聯起來，完成知識與員工的連接 。
分類、存儲并形成知識庫；
知識圖譜可視化，即確定知識層次和層次化呈現方式，或者通過IT技術實現可視化；
知識地圖的動態維護與更新 。
基于公司業務需求的知識圖譜在企業發展創新中有以下應用場景:產品設計、流程設計與再造、人力資源管理(人員崗位分析圖譜、創新人才知識圖譜、專家知識圖譜)、教育學習、知識服務、知識學習系統 。
知識地圖是實現知識管理的重要手段 。一個完整的知識地圖內容豐富，不僅提供了知識資源的存量、結構、功能、存在取向和查詢路徑，而且重視知識地圖在促進知識管理中的構建和應用 。
如何構建企業知識地圖？一、企業知識地圖的構建過程:
(1)知識審計:主要在于審計企業內部的知識資產及其來源 ， 確定企業的關鍵知識 。這些記錄包括技術術語的使用，某項關鍵工作的相關知識，某項知識的使用頻率，獲取該項知識的難度，以及那些需要專家的用戶 。
(2)知識圖譜:根據社會和業務背景對知識資產進行分類 ， 根據企業的技術術語將知識分為不同的類別，并標記它們之間的關系 。在這個階段 ， 知識地圖的原型已經完成，它可以清楚地指出企業擁有哪些信息和知識 。其中，人的因素和工作環境的整合是知識圖譜非常重要的要求 。
(3)索引:主要是建立知識資產的索引鏈接 。因為知識圖譜是一個動態的概念，它的索引來源不僅是信息內容等顯性知識，還鏈接到人、程序等隱性知識 。通過建立索引機制 ， 我們可以記錄何時、何地以及誰使用了這些知識 。
(4)知識概要和個性化:主要描述用戶與其他事物的關系，包括其他員工、信息資產、社區、媒體或自動化流程，并據此向用戶提供相關信息 。例如 ， 如果某人是采購部門的負責人，他也是公司ERP社區的成員 ， 那么知識圖譜可以為他提供關于采購和ERP的知識，也可以讓他有更高的權限訪問公司的招標信息 。因此，我們也可以說，這個階段是定義誰被允許閱讀和使用什么信息 。那么，我們來區分一下“大綱”和“個性化” 。其實兩者的區別在于進入的角度不同 ?！按缶V”是從企業角度描述的，“個性化”是從用戶角度看的 。在知識管理領域，“個性化”往往屬于“大綱”的一部分 。
?
二、繪制企業知識地圖的步驟:
1.成立由負責人、技術人員和關鍵用戶組成的工作組 。
2.識別關鍵用戶群，如員工、商業伙伴、客戶等 。，明確用戶的需求 。
3.明確知識地圖的目標、應用范圍、基本結構、構成要素、節點關系的定義和鏈接數據的存儲方法 。
4.評估和選擇開發工具 。
5.確定知識地圖的管理者和維護程序 。
6.在知識分類的基礎上，明確知識在企業中的存儲情況，確認知識關聯，繪制初步的知識圖譜 。
7.擴充知識圖譜的內容，通過反復評估來完善 。
如何建立企業崗位知識地圖的勝任力模型AACTP國際注冊培訓經理復課第二天學習 。
每個人都是培訓師，教是最好的學習方式 。
今天，我們來學習學習地圖的概念 。學習地圖是企業根據崗位能力要求設計的學習規劃地圖，也是每個員工學習開發輔助工具、做好培訓管理的第一步 。首先要做好培訓規劃 。
學圖可以說是企業人才的復印機，主要可以縮短從普通到優秀的成長周期 。
在建立學習型組織和學習地圖之前，我們首先需要明確的是我們的目的在哪里，一個好的勝利模型，我們每個崗位需要的員工的能力是什么？第二點是我們有什么樣的交通工具？一套學習資源 ， 我們對自己的行業和公司有知識沉淀嗎？第三是有沒有導游 。一群內訓師，我們有沒有一個可以開發內部課程，提煉和傳播公司智慧的內訓師團隊？第四是如何管理，形成一套標準的管理流程 。我們有沒有一個集分析、規劃、實施、評估、反饋于一體的完善的學習管理體系？
今天我們學習的第一部分內容是基于崗位人才培養的培訓需求分析與解決方案 。
一個稱職的模特，在開始旅行之前，我們需要知道目的地在哪里 。我們通常所說的目的地是指有兩個培訓目的地，第一個是業務收入，第二個是衡量的標準 。在你做任何培訓之前，你首先要明確他能達到的商業利益 。二是確定訓練題目的方法 。添加一個知識點，確定培訓需求主要有三種方式 。第一個是開展各種培訓，需求調研，反饋收集等 。第二個就是做一個課程清單，拿著一個課程單去業務部門說，我們現在有這樣的課程，你覺得哪些適合你，然后我們再組織 。三是拍腦袋 。
作為培訓經理，首先要學會的是如何區分學習目標和業務收益 。從時間的緯度來看，學習目標是衡量課程結束時是否完成了課程 。業務目標在崗位工作中；從觀點來看 ， 學習目標更關注知識和技能，而業務目標關注行為和績效 。
在這里，不得不說科赫經典的四級評價 。推薦你兩本書，一本是過去現在未來四級評價 。另一本書是《訓練審判》 。
有一句話給大家 ， 就是4321計劃，1234評估 。我們要從終點開始，知道從哪里開始，知道自己的起點在哪里 。訓練，最終目的是找到普通和優秀的差距，縮短成長周期 。
【知識地圖制作工具】構建崗位勝任力模型的步驟 。第一步是選擇關鍵崗位 ， 第二步是梳理主要工作職責，第三步是確定勝任能力評價標準，第四步是建立勝任能力模型 。
第一步，選擇關鍵崗位 。如何選擇公司的關鍵崗位？這里我們給你提供三個漏斗進行篩選 。首選方向是公司的主營業務和未來發展，從中可以選擇3~5個關鍵崗位 。二是選擇差距，基于工作狀態和發展預期差距大 。在上次3-5的基礎上，選取2-3個 。第三 ， 選擇一兩家員工比例最高的公司 。作為公司或企業，培訓和資源都是有限的 。要把有限的資源投入到公司最核心、最關鍵的崗位，產生相應的業績 。
明確的職位描述/工作描述是確定崗位勝任能力模型的必要基礎 。因此，建立勝任特征模型的前提是必須有一個明確的工作描述或崗位說明書 。在這份工作描述中，有明確的員工工作職責和他需要的資源 。通常我們說的崗位描述應該包括他的主要工作項目、工作來源、匯報對象、企業設定的人員數量、需要的資源和3到5個關鍵考核指標 。
第二步，梳理工作職責 。參考崗位說明書，梳理崗位的工作職責，評估其重要性，參考關鍵崗位的績效指標，確定核心工作項 。按照1~5分計分 。1分，該崗位職責重要性低，對主管崗位影響不大，不列為核心工作項；2.該崗位職責重要性低，對主管崗位影響不大，可以不列為核心工作項；3分，中度項目崗位職責對勝任崗位的影響一般視情況而定；4分，本崗位職責重要 ， 程度高 ， 對主管崗位影響大 ， 視為核心工作項；5分 ， 本崗位職責非常重要，是勝任崗位工作不可或缺的，是最核心的工作項 。
第三步，確定能力評價標準 。要搞清楚關鍵崗位的關鍵衡量標準，第一條就是明確評價標準，三四級評價 。二是統計在職人員平均達標時間 。通常在關鍵績效考核達標時 ， 可以選擇三個維度 ， 第一是績效內容，第二是數據來源 ， 第三是標準指標 。標準指標可以根據當前在職人員的平均標準時間來確定 。
能力評價標準如何確定？主要從表現或行為結果兩個方面 。從以下幾個緯度可以看出，第一是重要性，指指標對實現目標的重要性；二是平衡與考核的角度，指標是否實現，超過或低于指標的程度是否能清晰、準確、定量地描述；第三是可控性 。從實現的角度看，考核對象主要負責實現這一指標，通過自身努力是可以實現的；第四是考核頻率，指標設計后要定期考核反饋 。
在設計勝任能力評價標準時 ， 可以參考以下問題進行設計 。
第一個需要幾個指標？一般來說，一線員工需要2~3個指標，管理人員需要3~5個指標 。
第二個從哪里找指標？主要有兩個，第一個是行為指數，第二個是績效指數 。
第三點是如何有效評價這些指標，可以參考兩個原則 。第一個是smart原則，具體、可衡量、可實現、相關和有時限 。第二個原則是案例原則，簡單愚蠢，一看就懂 。沒有特別復雜的解釋 ， 員工要第一眼就能明白自己的考核指標是什么，有多努力才能達到 。
第四點是這些指標崗位的關鍵人由誰來確定，崗位的關鍵人是誰？
目標人群代表了目標人群的執行上級和目標員工的學習需求 。目標員工作為內部專家，設計、學習地圖，成為學習地圖的高手 。第二是hr部門掌握建立學習地圖的方法論，記錄關鍵環節和研究成果，服務員工推動執行 。第三種是高層領導為學習規劃提供方向性指導，了解學習地圖的規劃點，并為實施提供必要的資源 。
在建立崗位勝任能力評價標準(KPI)，也就是我們平時所處的關鍵績效指標時，可以用以下三個步驟來實現 。第一步是找到標準，第二步是選擇2~3個關鍵考核指標，第三步是根據企業現有數據對現狀進行評估 ， 設定關鍵考核目標 。
第四步是創建能力模型 。有兩個主要步驟 。第一步是分析KPI評價標準背后的關鍵行為 ， 第二步是基于能力和素質創造確定崗位勝任力及其能力水平 。
在我們面前，我們一直強調培訓，培訓的價值和目的是提高績效，這就要求我們在重新規劃培訓時 ， 要確定我們的歸宿是提高績效 。在明確員工的勝任能力后，我們將尋求在培訓計劃開始后的30天內 ， 將當前地圖的時間縮短30%的方法 。這就是著名的“雙三十計劃” 。企業的員工培訓項目往往會有很多改進空 。如果用合理的能力規劃代替原有的培訓計劃 ， 通?？梢源蟠罂s短培訓周期，達到培訓目標 。
勝任素質模型的來源和應用，它來源于職位描述，可以應用在以下幾個方面 。首先是招聘員工主要是面試問題的選擇和決定 。通過明確候選人的招聘能力，可以更有效、更清晰地選擇候選人 。第二是員工的培訓和發展可以決定發展需求評估、發展計劃、培訓課程和培訓發展，第三是績效管理崗位、績效評估、薪酬和獎金等的目標衡量方法 。四是復制接班人計劃，通過勝任力模型可以有效縮短培養周期，培養周期的大幅縮短可以快速為企業提供人才 。同時也是內部晉升的標準 。它在留住員工方面起著至關重要的作用 。
以上解釋了知識圖譜制作工具 。本文到此結束，希望對大家有所幫助 。