在2016年的數字化商業模式轉型之后 ， 2017年繼續深化商業模式轉型 ， 致力于打造數字化超市 ， 轉變為智慧零售服務平臺 。 數字化經營中心加強與各個事業部的聯系并明確數字化改造需求 ， 并在各個門店開展數字化轉型培訓與巡講 ， 通過具體標準的方法以及流程的優化 ， 推動各個門店以及企業整體的數字化進程 。 2018年繼續推進三大戰略 ， 改造商品布局、營銷、供應鏈等中后臺業務 ， 將各個環節整合打通 ， 爭取實現全鏈路智能化與數字化 。 2020年 ， 在新冠的沖擊下各大企業都加速商業模式轉型 ， 天虹股份充分發揮前期積累的資源 ， 立足于東南市場的發展 ， 拓展線上平臺與道家服務 。

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錦江酒店CIO金勇杰：
核心價值 ， 在于會員運營
12月13日上午 ， 在廣東省CIO聯盟的組織下 ， 我們一行人參觀了天虹集團下屬的靈智數科公司 ， 并由公司副總經理羅晴介紹了天虹集團的數字化歷程 。
企業IT部門從最早的維修支持開始 ， 隨著企業的發展而發展 ， 往往會選擇不同的前進道路 。 其中有相當多的企業IT部門轉型為電商部門 。 隨著電商平臺的興起 ， 的確有不少企業IT轉型成功 。 但是不論他們轉型是否成功 ， 往往都會遇到相同的問題 ， 即電商渠道和傳統渠道的利益之爭 。 作為線下實體為主的天虹集團 ， 選擇了不一樣的道路 ， 即IT部門往后退 ， 選擇以線上線下相融合的方式 ， 向業務部門提供端的支持 。 如果説互聯網行業是“空軍” ， 傳統行業是“陸軍” ， 那么天虹選擇了“陸軍航空兵” 。
值得稱贊的是 ， 天虹集團還與騰訊合作 ， 在2018年建立天虹&騰訊智能零售實驗室 。 天虹不僅通過數字化將自己變成行業數字化零售標桿 ， 還能將自己的經驗提煉抽取 ， 全面向行業輸出 。 獨立的靈智數科就是這一戰略的產物 。 靈智數科的產品提供了購百、品牌門店、餐飲和專門店的解決方案 ， 以大平臺下的中小客戶標準化產品為切入點 ， 以自身的服務經驗為賣點 ， 賦能零售行業對于私域的運營 。 這是企業甲方IT的第二種轉型之路 。

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我認為靈智數科的核心價值 ， 在于會員運營 。 未來的靈智數科會面臨兩條路線的選擇問題 。 一條路是以天虹會員運營為核心 ， 一條是中立SaaS的會員運營平臺產品為核心 。 如果能解決自身屬性帶來的加成和限制 ， 未來的路會走得更穩更遠 。
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影兒集團CIO孔令軍：由簡入繁分階段分步驟地逐步推進數字化
有幸隨CIO組織參與走進天虹股份參訪活動 ， 深切感受到了天虹股份的數字化建設歷程及科技公司的數字化能力 ， 受益匪淺 。
初識天虹有兩件事令人印象深刻 ， 那是1999年剛到深圳不久 ， 去天虹買了些面包 ， 正是下午開始買一送一促銷活動 ， 交錢取貨時一切順利 。 可到公司吃了一半才發現面包少了一半 ， 小票也沒有了 ， 東西也吃了 ， 心想沒辦法了 ， 抱著試試的心態打了電話詢問 ， 結果立馬派人給補送了一份 ， 而且還把錢退了 ， 一再道歉；和朋友聊及此事 ， 他說有一次在天虹買了條褲子 ， 一直未穿半年后發現尺碼小了一些 ， 打電話問能不能退 ， 竟然毫無障礙的給予退貨 ， 當時我就認定這個企業想客戶所想 ， 急客戶所急 ， 必會有大的發展 。
在深圳工作過的幾個公司都是消費零售企業 ， 富安娜、德津、路卡、影兒基本都與天虹股份的百貨有合作 ， 對天虹的數字化有些切身的體會 ， 但此次參訪也顛覆了我對他們此前的認知 ， 由以往的收扣點轉向與合作伙伴緊密合作 ， 為顧客服務 ， 看似差別不大 ， 但難度還是非常巨大 ， 挑戰也是頗多 ， 單是與合作伙伴的利益分配、相互猜忌都很難處理 ， 有幸欣喜看到天虹已然走出堅實的一步 。