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管理|三明醫改再出發⑥ | 為醫院運行增強“三個動力”

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開欄的話
2012年 ， 福建省三明市啟動以“斬斷灰色藥價鏈條”為發端的醫改 ， 在持續多年的探索中取得了很多可復制的改革經驗 。 今年9月30日 ， 福建省三明市委、市政府發布《三明市實施“六大工程”推動醫改再出發行動方案》 。 10月8日 ， 國務院深化醫改領導小組印發《關于深入推廣福建省三明市經驗深化醫藥衛生體制改革的實施意見》 ， 要求深入推廣三明醫改經驗 ， 試點推動重點改革持續深化 。
《健康報》開設“三明醫改再出發”專欄 ， 邀請三明醫改的政策設計者、一線改革者 ， 持續解讀“三明醫改再出發”的新內涵、新路徑 。
本期嘉賓：福建省三明市第二醫院（三明市永安總醫院）院長 廖冬平

管理|三明醫改再出發⑥ | 為醫院運行增強“三個動力”
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當前 ， 三明市正以實施“六大工程”為新的起點 ， 進一步強化健康管護組織建設 ， 探索構建新時代中國特色社會主義健康保障體系 。 堅持以人民健康為中心 ， 堅持以質量安全為底線 ， 堅持以保障權益為重點 ， 堅持以改革發展為動力 ， 三明醫改有效推動了公立醫院的高質量發展 。
增強醫療服務向防治并舉轉變的動力
三明市以縣（區）域為單位整合所有公立醫療機構組建總醫院 ， 將其作為保障縣（區）域內人群健康的責任主體 。 總醫院的組建 ， 突破了行政、人事、財務的壁壘 ， 讓市、縣、鄉、村四級醫療機構成為“一家人” ， 使總醫院內部醫療資源得以充分調配、流動、共享 ， 有力地推動了分級診療體系的構建 。
改革前 ， 三明市的二三級醫院以“疾病治療”為主 ， 沒有或很少開展疾病預防工作 。 總醫院組建以后 ， 醫共體的人力資源管理、醫療業務管理、財務制度管理、績效考核管理、資源配置管理、集中采購管理、信息化建設管理、醫保預付管理8項管理體制統一 ， 把原來屬于基層醫療衛生機構的國家基本公共衛生服務職責劃入總醫院 ， 增加了總醫院參與疾病預防的責任 。
同時 ， 三明市實行醫保支付方式改革 ， 即實施DRG收付費制度和醫?；鸫虬Ц吨贫?， 重構激勵機制 。 原來按項目付費條件下的激勵機制 ， 是通過擴充病源、增加例數、擴大規模 ， 來實現經濟效益 。 實行DRG以后 ， 醫院或醫務人員想獲得更多收入 ， 必須維持質量不變 ， 控制成本 ， 改善服務 ， 提高效率 。
醫?；鸫虬Ц吨贫?， 讓醫?；鸬氖褂霉δ軓摹氨Ｖ尾　毕颉氨＝】怠鞭D變 ， 倒逼醫院在加強精細化管理的同時 ， 自覺地防范基金出現風險 ， 積極參與到讓轄區內醫保居民少得病、晚得病、不得大病的各項健康促進工作中 。
2020年 ， 永安總醫院參與公共衛生和健康促進的醫務人員約3000余人次 ， 用于基本公共衛生服務和健康促進工作的經費約2000余萬元 。
增強醫院開展現代醫院管理制度建設的動力
總醫院（醫共體）的組建 ， 理順政府與醫院之間的責任關系——政府承擔應有的建設責任、管理責任和監督責任；總醫院享有自主經營權 ， 實行統一的責任、權力和利益管理機制 。
改革前 ， 由于財政投入不足和“以藥養醫”政策的影響 ， 醫院走的是一條規模擴張型的發展道路 。 改革后 ， 受到實施DRG和醫?；鸫虬Ц陡母锏挠绊?， 逐利機制被打破 ， 醫院必須“從通過增加業務數量收入獲利”轉向“通過控制運行成本增效增益” ， 向精細化管理要效益 。
以三明市永安總醫院為例 ， 門急診量在2011年達76.87萬人次 ， 2020年為90.43萬人次 ， 增幅約為17.6%；住院量在2011年達4.08萬人次 ， 2020年為3.86萬人次 ， 下降5.39%；醫療收入年增長率從2011年的18.6%下降至2020年的-7.6% ， 而DRG結余3679萬元 ， 醫保結余8562.22萬元 。