二是明確目標任務完成的時間框架 。 這里面可以分階段、分時設立階段性目標任務 ， 并明確最終目標任務完成的時點 。
三是對科室當前的組織環境進行分析和評估 。 主要是評估本科室內外部環境、一般環境和特殊環境等 。 重點是對科室能力進行系統分析 。
四是擬訂幾種備選的戰略發展路徑 ， 加以優化選擇 ， 并最終確定執行這些戰略方向的行動議程 。
04科室戰略規劃實施要求
一個好的戰略規劃并不能保證能成功地實施 ， 并帶來良好的預期效應和效益 。
制訂戰略規劃參與的可能是少數人 ， 但是實施則是涉及更廣泛的多數行動者之間的協調 。 因此 ， 將戰略構想轉化為現實的績效 ， 這期間存在的困難是非常大的 。
一是必須做好既定目標與進展之間的量化指標（如果可以量化的話） 。
二是要圍繞既定目標進行科室里的資源再配置和再調整 。
三是建立和發展與其他相關科室的有效協調和協作機制 。
四是加強宣傳和推廣 ， 促進戰略實施 。
發展新技術新項目是一般綜合性醫院科室常見的一項戰略規劃 。 這項規劃首先必須要明確本科室與該新技術之間存在的各方面可以量化的硬件和技術差距 。
同時圍繞著該目標 ， 進行科室人員力量的整合 ， 進行學習培訓和實踐 ， 再通過有效的協調協作機制將目標規劃付諸實施 。
在實踐中 ， 有的醫院引進了一項新項目新技術 ， 僅開展了極少例次便難以為繼 ， 這種現象較為普遍 。
戰略管理是持續性和循環性的過程 ， 目標規劃的成功實施并不意味著戰略管理已經成功 。 像新項目新技術開展以后還必須加強宣傳和營銷 ， 通過實踐檢驗其效果 ， 以促進戰略的全面實現 。
05科室戰略管理評估修正
當科室戰略目標實施過程中 ， 內外部環境發生較大或快速變化時 ， 是繼續實施原有的行動議程還是做適時適當的調整和修正呢？
戰略評估就是對戰略規劃和實施過程進行系統性評估的過程 ， 它著重是建立一種反饋機制 ， 以應對內外部環境發生變化時 ， 對戰略規劃進行適時調整、修正 ， 甚至終止戰略 ， 重新制訂新的規劃 。
在制定科室發展規劃時 ， 如果學科帶頭人發生重大調整 ， 醫療準入政策發生變化 ， 競爭對手確立新的優勢 ， 醫療市場資源發生重大變化等 ， 就需要做好戰略管理評估工作 。
戰略評估和修正首先必須客觀衡量戰略績效 。 對于科室發展的預期目標與當前的實際結果進行比較 ， 研究在戰略規劃實施過程中已取得的成績和存在的問題 。 明確的績效評價指標是衡量的重要尺度 。
比如科室要明確實施戰略規劃后 ， 業務量的變化、醫療技術指標的變化、患者滿意度的變化、安全醫療風險指標的變化、效率效能指標的變化、激勵因素的變化等等 。
其次 ， 檢查戰略規劃的基礎 ， 以了解現行的戰略機會、優勢、弱點和威脅是否發生變化 ， 發生了何種變化 ， 因何發生變化 。


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檢視本科室原有的優勢是否仍然是優勢 ， 優勢是否得到加強？內部弱點是否仍然為弱點 ， 又新增了哪些弱點？內外部機會與威脅是否變化？趨勢如何？科室規劃與醫院整體戰略是否發生偏差？
從科室的人力資源管理、技術業務管理、團隊的心理準備等諸多方面去回答上述問題 ， 以在一定時間段內回顧分析戰略基礎和績效衡量的基礎上 ， 作出是否持續戰略、調整戰略、重組戰略或終止戰略的決定 。
【規劃|醫院科室發展的戰略管理怎么做？】