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負向|我建議你，一定要學會看這3張財務報表( 二 )


現金流不為正 ， 并且3－6個月會失血而亡 ， 這時的第一要務是：救命 。
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利潤為正
沒有利潤的公司 ， 都是有病的 。 利潤不為正 ， 就要治病 。
什么叫利潤？
某公司賣年度會員卡 ， 收入1200萬 。 當月支出200萬 。
那么 ， 公司有1000萬的利潤嗎？
并沒有 。
年度會員卡必須用12個月交付 。 所以 ， 雖然這個月你"收到"了1200萬的現金 ， 但是你的“收入”只有100萬（1200萬 x 1/12） 。
那另外的1100萬呢？那些錢不都到我的賬上了嗎？他們不是收入嗎？
他們不是 。 他們是"債務" 。 因為萬一因為各種原因 ， 后面11個月你不能提供服務 ， 這些錢是要還的 。
這些錢 ， 是客戶暫存在你賬上的 。 直到你提供了第2個月的服務 ， 這些錢中才又有100萬真的歸你 。 一年后 ， 1200萬 ， 才全部變成你的收入 。
你的本月收入是100萬 ， 本月支出是200萬 ， 你要知道 ， 這個月你不但沒有賺1000萬 ， 你還虧了100萬 。
你的利潤為負 。
再比如 ， 最近你的工作 ， 是在全力以赴地追以前項目的尾款 。 效果不錯 ， 每月回款200萬 。 請問 ， 這是不是意味著公司每月有200萬收入 ， 或者利潤呢？
不是 。 這200萬 ， 是以前的收入 ， 現在的現金 。
回款總有收完的一天 。 如果你的員工都在收款 ， 再多的錢回來 ， 公司也是沒有收入的 ， 更是沒有利潤的 。 因為你們這個月 ， 沒有創造新價值 。
只有交付才有收入 ， 收入必須按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年 ， 最終大于支出 。
收支平衡的循環越短 ， 越是一手交錢一手交貨的"生意" ， 收支平衡的循環越長 ， 越是布局長遠的偉大“事業” 。
那是什么決定你做生意 ， 還是做事業呢？
現金流 。
現金流越緊張 ， 越是做生意；現金流越寬裕 ， 越是做事業 。
這也是為什么年輕人總是躊躇滿志 ， 老年人總是回憶往事 。
所以 ， 怎么判斷自己是處于治病的狀態？
在你現金流可接受的循環周期內 ， 利潤為負 。
— 3—
資產增值
什么是資產？強大的心肺功能 ， 結實的肌肉 ， 抗饑挨餓的脂肪 。 你的身體 ， 就是你的資產 。
對企業來說呢？
比如技術 。 專利 ， 保密配方 ， 以及背后巨大的研發投入 。
在2009年 ， 整個互聯網還在討論3G什么時候可以普及的時候 ， 華為就開始研究5G了 。 今天我們終于為華為的5G鼓掌的時候 ， 他們已經開始研究6G了 。
華為堅持每年投入收入的10%做研發 ， 這就相當于每天爬山、跑步、泡健身房 。
有一天必須打一架了 ， 他可以靠體力 ， 而你只能靠毅力 。
再比如團隊 。 培訓、輪崗、板凳隊員 ， 是企業的能力提升；愿景、使命、價值觀 ， 是企業的愿力提升 。
這就像不打仗時 ， 隊伍也必須訓練 。 平時多流血、戰士少沒命 。 用兵一時 ， 必須養兵千日 。
再比如品牌 。 要不要花錢讓消費者了解你 ， 信任你 ， 偏好你？
把錢投在流量上 ， 是救命、是治??；把錢投在品牌上 ， 是養生 。
當消費者投訴了 ， 要不要犧牲利益認賠？當然要 。 賠的錢 ， 都是對品牌的投資 。
在技術、團隊、品牌上的不斷滋養和訓練 ， 最終會讓你成為一個健康的巨人 。
巨人過河 ， 是不需要策略的 ， 踏水而過；巨人打架 ， 是不需要策略的 ， 直接碾壓 。
很多公司每年賺了錢 ， 就拿回家吃吃喝喝買房子 。 不愿意拿出來投入研發、不愿意拿出來培訓員工、不愿意拿出來打造品牌 。
這就相當于從來不去健身房 ， 每天只在沙發上看肥皂劇 。 治病 ， 是遲早的事情 ， 直到有一天必須救命 。